Страница 6 из 18
Во-вторых, обнаруживается различное видение идеалов у IT и бизнеса. Идеал IT – система, раз создав которую, нужно просто поддерживать процесс, периодически (как можно реже) исправляя возникающие недочеты. А вот идеал бизнеса – система, в которую можно вносить любые изменения каждый день.
В-третьих, неумение IT говорить на простом языке, понятном бизнесу.
Неготовность самого бизнеса принимать решения на основе данных:
Здесь также можно выделить три основные причины: две из них лежат в области парадигм принятия стратегических решений, а третья – в области знаний основ анализа.
Если говорить о парадигмах принятия решений, то они как правило сводятся к:
Первая: HIPPO (High Paid Person Opinion), иными словами, эффект ореола первого лица. Кстати, если генеральный директор увлечен аналитикой, успешная полоса в развитии компании также может определяться любовью и глубоким «единоличному мнению» (Personal Opinion) или его «первоначально-единоличным увлечением» аналитикой10. Увы, фраза, которую периодически приходится слышать на совещаниях при обращении к начальству: «Как Вы скажете, так и сделаем», так хорошо знакома многим из нас.
Вторая: Наш личный прошлый опыт. Увы, первые лица компаний не одиноки в своих желаниях принимать решения на основе собственного опыта. Как часто мы сами, следуя их примеру, отвергаем или проявляем скептицизм при внедрении инноваций, говоря: «Мы много раз делали так, и это всегда приводило нас к успеху. Зачем нам что-то менять?»
Особенно велико желание привести обоснование из прошлого опыта, когда выводы и рекомендации, основанные на цифрах, нам не слишком нравятся, говорят о нашей недостаточной эффективности или результативности. В этом случае мы охотно следуем принципам иррациональной логики: «Если из А следует В, и В неприятно, то А – неправильно». То есть если полученные в результате анализа цифры и выводы нам не нравятся, мы пытаемся всеми силами доказать, что они неправильные.
Наконец, третьей причиной является сложность для бизнеса в понимании «элегантных» математических выкладок или принципов работы статистических моделей. Все эти цифры, полученные на основе работы моделей, представляются бизнесу «магией», в которую он не готов просто верить.
И, наконец неготовность самих аналитических подразделений или аналитиков
Первая причина здесь очень похожа на происходящее в ИТ-подразделениях: недостаток глубокого понимания бизнеса, которое необходимо, чтобы предложить бизнесу лучшие способы проведения анализа с учетом контекста11.
Вторая причина связана с привычкой держать основной фокус в работе на сборе и обработке данных, а не на подготовке рекомендаций на основе анализа и предложении бизнесу конкретных решений.
Наконец, третья причина – взгляд на мир через «таблицы Excel», неумение просто и понятно для бизнеса представить результаты анализа, поговорить с бизнесом на его языке, посмотреть на мир его глазами12.
Итак, если подвести небольшой итог этой главы, есть нечто общее во всех этих «мифах»: три ключевые стороны, ответственные за успех «цифровой трансформации», не понимают друг друга, не умеют говорить на одном языке.
На основании своего опыта, в частности создания «Международного аналитического клуба», в котором эта проблема была решена на уровне крупной фармкомпании, могу сказать, что таким единым языком может и должен стать язык «аналитический». Его мы также будем осваивать в этой книге.
Выводы по разделу (из записной книжки автора):
1. Заниматься анализом нужно и можно всем, вне зависимости от того, «физик ты или лирик».
2. Лучший день начать – СЕГОДНЯ, если вы еще не начали этим заниматься вчера. Все необходимое для этого у Вас под рукой: книги, фильмы, рабочие задачи и эта книга.
3. Анализ и аналитика одинаково применимы и в личной жизни, и на работе.
4. Не все можно запомнить, но все можно понять: «Знание закономерностей освобождает от необходимости знания многих фактов» (Гельвеций)
5. Заниматься анализом не только просто, но и приятно. В этом мы попрактикуемся при выполнении практических заданий в книге. А пока просто вспомните рассказы о мистере Шерлоке Холмсе.
6. Аналитика – это не только модно, но и в первую очередь практично!
7. Трансформировать бизнес без активной вовлеченности всех сотрудников компании невозможно. Успешной трансформация становится в тот момент, когда каждый сотрудник компании каждый день принимает решения, основываясь на цифрах. Эти решения затем ложатся в основу стратегических и тактических планов действий и претворяются в жизнь, создавая компании конкурентное преимущество.
8. В личной жизни предыдущий пункт можно перефразировать как «создание личных конкурентных преимуществ за счет использования анализа».
А что к комментариям автора добавили бы вы, уважаемые читатели?
Раздел 2. Отчет о проделанной работе
2.1 Небольшая предыстория
Как я уже писала в Разделе 1, это книга во многом автобиографична. Я не хочу сказать, что ее главная героиня – Юлия списана с меня. Сразу скажу, что это образ собирательный и все, что с ней происходит, взято из жизни моих коллег и моей. Все описанные в книге ситуации действительно происходили с нами. А те решения, которые в книге предлагаются, не раз помогали нам превратить «Миссия невыполнима» в «Ура! Мы вновь добились успеха!» Поэтому могу сказать с уверенностью, что наш опыт обязательно поможет и вам.
Путь нашей героини в «фарму» был типичным. После школы Юля закончила медицинский институт и несколько лет проработала врачом. Однажды ей в руки попалась книга Артура Хейли «Сильнодействующее лекарство». Книгу она прочитала на одном дыхании. Работа в фармацевтической компании, описанная в книге, так ей понравилась, что, когда появилась возможность сменить направление, она, не раздумывая, выбрала фармакологическая отрасль.
Хочу сразу сказать, что Юля – стопроцентный «лирик». Когда-то ей настоятельно советовали поступить на филологический факультет и связать свою судьбу с русским языком и литературой. То есть по своему типажу она близка к доктору Ватсону, а не к лучшему аналитику всех времен и народов – мистеру Шерлоку Холмсу.
И, казалось бы, аналитика не для нее. Более того, когда в начале своей карьеры регионального менеджера Юлия проходила процедуру оценки компетенций, уровень ее аналитических компетенций оценивался как весьма посредственный.
Но однажды ей представилась возможность выполнить конкурсное задание для получения должности, о которой наша героиня давно мечтала. Именно в тот момент и началось знакомство Юлии с аналитикой. И ей пришлось не только познакомиться, но и быстро научиться применять ее для решения рабочих задач. Ситуация была непростой: как сейчас, так и тогда не было курсов, позволяющих в кратчайшие сроки развить и научиться применять на практике навыки аналитики и анализа. Поэтому она училась у друзей и коллег, которые вынуждены были своими силами создавать методологию анализа. Ведь и в их время было справедливо мнение одного из лучших аналитиков, Карла Вигерса13:
«Великих аналитиков взращивают, а не обучают. Для работы аналитиком требуется множество личностных черт, а не знаний каких-либо технологий. Стандартного обучающего курса или описания обязанностей такого специалиста не существует.
10
В книге Тома Дэвиса и Джоан Харрис «Аналитика, как конкурентное преимущество» приведено множество примеров, когда успех компании начинался с увлечения аналитикой ее первого лица. В последующем это увлечение приводило к использованию анализа для принятия управленческих решений на всех уровнях компании.
11
Контекст -внешняя и внутренняя среда, в которой работает бизнес.
12
Здесь мне вспоминается фильм «Весна на Заречной улице», режиссеров Феликса Миронера и Марлена Хуциева, где главная героиня – молодая учительница русского языка и литературы не понимала своих учеников -рабочих металлургического завода, пока не увидела их в рабочей обстановке.
13
Американский инженер-программист, консультант в сфере разработки программного обеспечения, менеджмента и улучшения процессов. Известен как автор множества книг и статей, посвященных анализу требований к программному обеспечению и проектному менеджменту. Наиболее известна его книга «Разработка требований к программному обеспечению».