Страница 15 из 58
Чтобы спасти Apple, Джобсу пришлось пойти на крайние меры. Амелио действовал ровно наоборот: в ответ на огромный выбор дешевых Windows PC он расширил линейку продуктов Apple — в ней было более 40 различных вариантов. Четыре главных направления — Power Mac, PowerBook, Quadra и Performa — делились на десятки моделей. Клиентам сложно было понять, чем они отличаются друг от друга, а запутанные названия — Performa 5400 CD, Performa 5400/160, Performa 5400/180 (DE) и так далее — только сбивали с толку. Чтобы помочь определиться, компания начала выпускать сложные схемы. Джобс сказал, когда вернулся в Apple: «Если я не могу во всем этом разобраться <…> как разберутся наши клиенты?»[190] И он был прав.
Возглавив компанию, Джобс избавился от неприбыльных линеек, в том числе от Newton, одного из первых карманных компьютеров, а большинство инженеров и маркетологов, которые над ними работали, уволил или перевел на другие проекты. Кроме того, обнаружились крайне неудачные лицензионные соглашения на Mac OS, которые приводили к появлению массы «клонов Mac».
Тогда же Джобс принял знаменитое решение урезать обширную линейку продуктов всего до четырех моделей: два настольных компьютера — один для обычных клиентов, другой для профессионалов — и два портативных. Объясняя свой план, Джобс начертил на доске табличку из четырех клеток. Совет директоров был встревожен такой простотой: Джобс сложил все яйца Apple всего в четыре корзины, в то время как конкуренты предлагали десятки продуктов. Если какой-то из четырех компьютеров окажется неудачным, он может потянуть вниз всю компанию. Один из членов совета директоров назвал этот план самоубийством[191].
Стремление Джобса реформировать Apple было маниакальным. Жители Пало-Альто рассказывали, что во время вечерних пробежек они постоянно видели, как Джобс сидит в своей резиденции, смотрит в экран компьютера и пишет бесконечные письма[192]. К моменту возвращения в компанию он уже был миллиардером: публичное предложение акций Pixar несколько лет назад принесло ему целое состояние. Но ему еще многое нужно было доказать миру. Он возвращался в компанию, которая вышвырнула его десять с лишним лет назад. В 1990-е отраслевые издания злорадно пережевывали его неудачи и называли одноразовым чудом — особенно после того, как NeXT не принес ожидавшихся коммерческих результатов. Джобс понимал, что Apple нужен крупный сдвиг, и усердно над этим трудился.
Вскоре после возвращения Джобса в кресло CEO какой-то шутник разослал от имени Джобса пародийное электронное письмо с утверждением, что сотрудники Apple «лентяи и сами виноваты в положении компании». В письме говорилось, что будет введена плата «за воду из фонтанчиков для питья», а из зарплаты будут производиться вычеты за «кислород, который сотрудники расходуют за восемь часов на рабочем месте». Не прошло и получаса, как Стив отреагировал. «Я тоже люблю посмеяться, — написал он, — но нам надо сосредоточиться на будущем и сделать компанию лучше. Всего хорошего. Стив». Шутника, отправившего письмо, уволили[193].
Джобс пытался изменить культуру Apple постепенно, но его поведение в период преобразования компании часто воспринимали как высокомерие. Некоторым казалось, что он навязывает свой образ жизни всем, кто с ним работает: изнурительные рабочие часы, запрет курения в кампусе One Infinite Loop. В столовой Apple начали появляться обеды в стиле Стива, в которых многие блюда состояли из тофу[194].
Кроме упрощения продуктовой линейки и изменения корпоративной культуры Джобс видел ключ к будущему успеху Apple в реформе операционного отдела, который занимался производством и в предшествующие годы постоянно испытывал проблемы. Компания много лет страдала от неправильного прогнозирования спроса на свои новые компьютеры. В 1993 году она пострадала из-за избыточных запасов ноутбуков PowerBook[195], которые оказались совсем не так популярны, как планировалось. В 1995 году было еще хуже. Компания совершенно недооценила спрос на новое поколение Power Mac и разместила слишком мало заказов на их производство[196]. Отсутствие гибкости в цепочке поставок не позволило исправить просчет, и в результате многие клиенты Apple не смогли купить эти компьютеры.
Предзаказы на новые Power Mac модели 1995 года были внушительными: еще до того, как этот компьютер появился у кого-либо в доме, было продано 150 тысяч штук[197]. Power Mac стал очень важным коммерческим хитом. Журнал Macworld поставил Power Macintosh 6100/60 четыре звездочки и сопроводил следующим описанием: «Apple не только наконец-то восстановила производительность, утраченную примерно восемь лет назад после появления персональных компьютеров с процессором CPU 80386 Intel, но и вырвалась далеко вперед»[198]. Это был год, когда по миру персональных компьютеров пронеслась Windows 95, и такая победа над конкурентами была долгожданной новостью для Apple, которая пыталась найти выход из кризиса. Объемы продаж тоже были внушительные. В первый год после выпуска Power Mac стал самым продаваемым мультимедийным персональным компьютером на рынке. За двенадцать месяцев начиная с марта 1994 года их было продано 1,2 миллиона штук. San Francisco Chronicle назвала это «образцовым результатом первого года»[199] для новой линейки.
Однако успехи могли быть гораздо больше. Из-за плохого прогнозирования Apple не успевала с производством, и клиентам часто приходилось ждать свои заказы до двух месяцев. Роберт Хэндфилд и Эрнест Николс, бизнес-теоретики, описали эту проблему в книге «Реорганизация цепей поставок»[200]: «Apple не сумела обеспечить своевременную поставку важных деталей, в том числе модемов и заказных микросхем, и не смогла капитализировать спрос на свои продукты»[201]. Этот год стал одним из худших в истории Apple[202]. Компания отчаянно нуждалась в увеличении объемов продаж и при этом не могла выполнить заказы на миллиард долларов из-за отсутствия необходимых запасов. Профессиональный журнал Supply Chain Digest назвал эту ситуацию одной из «величайших катастроф, связанных с цепочкой поставок»[203].
В то время Apple делала ставку на индивидуальное проектирование многих компонентов своих продуктов, которые производились на условиях аутсорсинга у отдельных поставщиков. Пока дела шли хорошо, это было преимуществом для компании, так как конкурентам трудно быстро скопировать высокотехнологичные заказные детали. (Именно по этой причине Apple сегодня все больше и больше вкладывает в нестандартные разработки, например в собственные микросхемы[204].) Однако у такого подхода есть и обратная сторона: снижение гибкости. Если неверно оценить число заказов, результат будет катастрофическим: придется не только спешно собирать новые товары, но и производить детали, из которых они состоят. Как отмечают Хэндфилд и Николс, спрос на Power Mac вырос на 25%, а не на 15%, как планировало руководство Apple. Эта десятипроцентная разница оттолкнула клиентов, которым просто не хотелось ждать.
Когда просчет осознали инвесторы, акции Apple резко упали в цене. Общаясь с репортерами в Лондоне, CEO Майкл Спиндлер признал, что компания была «немного робкой»[205] в прогнозировании продаж Power Mac. «В результате, — сказал он, — деньги буквально уплыли у нас из-под носа». И это было еще мягко сказано: стоимость акций Apple снизилась на 8% — до 35 долларов за акцию. В начале 1996 года Спиндлер покинул пост CEO Apple. Описывая этот провал, San Francisco Chronicle отмечала: «Инвесторы терпеть не могут такое. Нет ничего хуже, чем иметь горячий продукт и не доставить его в руки клиентам»[206]. Apple, безусловно, усвоила этот горький урок. Когда в 1997 году Джобс вернулся в компанию, он был полон решимости не повторять ошибок и задумался о полном пересмотре операционной деятельности.
190
“Steve Jobs WWDC1998 Keynote (Part 1),” YouTube, опубликовано AppleKeynotes, 23 октября 2007 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.youtube.com/watch?v=YJGcJgpOU9w.
191
Burrows P., Grover R., “Steve Jobs’ Magic Kingdom,” Bloomberg Businessweek, 6 февраля 2006 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.bloomberg.com/news/articles/2006-02-05/steve-jobs-magic-kingdom.
192
Alan Deutschman, The Second Coming of Steve fobs (Milsons Point, NSW: Random House International, 2001), 261.
193
Yukari Iwatani Kane, Haunted Empire: Apple After Steve Jobs (London: William Collins, 2015).
194
Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs, 257.
195
James Daly, “Apple Excess Inventory Spawns Macintosh Auctions,” ComputerWorld, 15 ноября 1993 г., доступно на Google Books. https://books.google.com/books?id=Od_7AEHBZvgC8tpg=PA618clpg=PA61#v=onepage&q&f=false.
196
Mike Langberg, “1995: Is Apple Walking the Wrong Path?” Mercury News, 2 октября 1995 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.mercurynews.com/2014/08/29/1995-is-apple-walking-the-wrong-path.
197
Tom Quinlan, “Power Macs an Instant Hit with Apple’s Core Following,” Infoworld, 21 марта 1994 г., доступно на Google Books. https://books.google.ca/books?id=DTsEAAAAMBAJ&lpg=PA228cpg=PA33#v=onepage&q&f=.
198
“Power Macintosh 6100/60” (review), Macworld, № 9406, июнь 1994 г., доступно на сайте: https://archive.org/stream/MacWorld_9406_June_1994#page/n57/mode/2up, дата обращения: 13 сентября 2018.
199
“Power Mac Shortage Bruises Apple,” San Francisco Chronicle, 22 марта 1995 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.sfgate.com/business/article/Power-Mac-Shortage-Bruises-Apple-3040630.php.
200
Хэндфилд Р., Николс Э. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности. М.: Вильямс, 2003. Прим. ред.
201
Robert B. Handfield and Ernest L. Nichols Jr., Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chains into Integrated Value Systems (Upper Saddle River, NJ: FT Press, 2002), 129.
202
David Kiger, “Apple and the 1995 Disaster: What false Happened and How They Recovered,” 18 июля 2016 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. http://aboutdavidkiger.net/apple-1995-disaster-happened-recovered.
203
“The 11 Greatest Supply Chain Disasters,” Supply Chain Digest, январь 2006 г. www.scdigest.com/assets/reps/SCDigest_Top-ll-SupplyChainDisasters.pdf.
204
Nate Lanxon, “Apple Supplier Dialog Falls on Report of In-House Chip Move,” Bloomberg, 30 ноября 2017 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.bloomberg.com/news/articles/2017-ll-30/apple-reportedly-making-in-house-power-chips-in-blow-to-dialog.
205
Bloomberg News, “Company News; Apple Discloses Shortages of High-End Units,” New York Times, 22 марта 1995 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.nytimes.com/1995/03/22/business/company-news-apple-discloses-shortages-of-high-end-units.html.
206
“Power Mac Shortage Bruises Apple,” San Francisco Chronicle, 22 марта 1995 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.sfgate.com/business/article/Power-Mac-Shortage-Bruises-Apple-304063O.php.