Страница 53 из 66
Хикс и Фостер решили применить Scrum при работе со своей исследовательской группой. Они отказались от ежедневных встреч и стали проводить их по понедельникам, средам и пятницам. Ученые также изменили название встреч на «планерку». В остальном схема осталась той же: собрания длились 15 минут, и все его участники отвечали на стандартные три вопроса. Команда даже попробовала проводить собрания стоя и обнаружила, что, «как это ни удивительно», такой метод действительно помогал держаться во временных рамках. В собраниях принимали участие и Хикс с Фостером, рассказывая студентам о том, чем будут заниматься они сами в течение дня. Эту модифицированную систему работы они назвали SCORE.
Ключевой особенностью этой системы было то, что она позволяла отделить планерки от детальных обсуждений технических вопросов. Если во время встречи выяснялось, что требуется более предметный разговор с каким-то конкретным студентом, чтобы он мог продолжить работу, сразу же назначалась «встреча для обсуждения технических вопросов». В отличие от планерок, такие встречи назначались лишь по мере необходимости. Поскольку в тот момент, когда стороны о них договаривались, их цель была ясна, такие встречи оказывались крайне эффективными: все участники хорошо представляли себе, что конкретно они будут обсуждать. Как отмечают Хикс и Фостер, поскольку в их календарях больше не было множества встреч с каждым из студентов, у них появилось достаточно возможностей, чтобы встроить в свое расписание дополнительные совещания по мере необходимости.
Профессорам было любопытно узнать, довольны ли студенты системой SCORE так же, как они сами. И они провели официальный опрос участников своей исследовательской группы. Они попросили студентов оценить семь разных аспектов своей научно-исследовательской деятельности, включая «качество общения с наставником», «уровень продуктивности» и «энтузиазм в отношении научно-исследовательской работы». Тех студентов, с кем наставники занимались еще до внедрения SCORE, попросили оценить также старую систему работы. «Мы получили исключительно положительные ответы, — подвели итоги Хикс и Фостер. — Система SCORE позволила студентам быть эффективнее во всех аспектах».
Стратегия проведения регулярных планерок, которую Хикс и Фостер подсмотрели у Scrum, — эффективный и широко применяемый протокол коммуникации. Такие короткие встречи 3–5 раз в неделю могут оказаться полезными для многих людей, занимающихся интеллектуальной работой, и значительно снизить количество спонтанных электронных писем и сообщений в мессенджерах, так как все синхронно общаются во время встреч. В результате планерки требуют небольших затрат когнитивных ресурсов, тогда как подобная координаций действий с помощью электронной почты и мессенджеров потребовала бы куда больше усилий. Как отмечают Хикс и Фостер, цикл регулярных встреч также создает некий «импульс», благодаря чему сотрудники с большим энтузиазмом относятся к работе и демонстрируют более высокую продуктивность. Возникает также ощущение сплоченности, поскольку все знают, кто и над чем работает.
Такой протокол несет определенные затраты в плане неудобств. В частности, необходимость ждать следующей встречи раздражает, если вам нужно быстро получить ответ на вопрос или решить проблему. Однако в тех группах, которые изучал я и которые используют практику регулярных встреч, подобные неприятности случаются реже, чем предполагали сотрудники. Разумеется, чтобы минимизировать подобные опасения, всегда можно ввести резервные схемы. (Например: «Если случится что-то срочное до следующей планерки — обращайтесь».)
Более серьезная проблема, связанная с этим коммуникационным протоколом, заключается в том, что эффективность подобных встреч резко снижается, если планерки будут затягиваться и не иметь четкой повестки. Вот что пишут Хикс и Фостер о своем личном опыте: «Осенью 2007 года длительность наших встреч начала приближаться к 30 минутам, поскольку в процессе собрания студенты всё чаще начинали обсуждать с наставниками конкретные технические проблемы. Несмотря на то что во время более длительных встреч участники группы получали больше технической информации, это не способствовало росту их заинтересованности или сплоченности. Напротив, более длительные собрания становились скучными и томительными. Именно поэтому мы взяли себя в руки и вернулись к непродолжительным встречам».
Многие из студентов, с которыми работали Хикс и Фостер, отмечали, что продолжительность собраний важна. Приверженцы Scrum хорошо это понимают. Короткие и хорошо структурированные встречи побуждают к действиям. Но если вы позволите им превратиться в нечто более аморфное и напоминающее стандартные собрания, они станут нудной обязанностью.
Важно понимать это отличие. Например, в научной среде существует распространенная практика: группа профессоров совместно работает над проектами — например, занимается исследованиями или входит в комиссию кафедры. Стандартный метод, который помогает «стимулировать работу над проектом», — регулярные встречи, которые обычно созываются раз в неделю и длятся около часа. Стимулом для продуктивности в таком случае выступают записи в вашем календаре, к которым большинство людей относится уважительно. Считается, что если вы вынуждены регулярно встречаться и обсуждать проект, то это должно стимулировать вас постоянно выполнять свою работу. Такие встречи не имеют ничего общего со Scrum. Это своеобразный отказ от ответственности, признание того, что сотрудник недостаточно компетентен, чтобы автономно выполнять свою работу. По этой причине нужны собрания, чтобы у него возникло чувство сопричастности с процессом. Тогда как scrum-встречи еще больше стимулируют сотрудников работать самостоятельно. Еженедельные собрания — мероприятие нечастое, и их повестка неясна. Они занимают слишком много времени, и сотрудники часто пытаются отлынивать от работы, разводя демагогию и отвлекаясь на другие темы. Планерки, напротив, созываются часто и четко структурированы. Сотрудники знают, что им необходимо ответить на три вопроса: чем ты занимался, чем собираешься заняться и что тебе мешает. Так что не стоит путать эти два разных типа собраний.
Если у вас с коллегами общие профессиональные цели и вы ощущаете, что совместная работа выливается в множество отвлекающих вас сообщений и бесцельных встреч, грамотно проведенные планерки могут оказать существенное влияние на вашу продуктивность. Как выяснили Хикс и Фостер, огромное количество отвлекающих и требующих ответа писем может удивительным образом быть заменено частыми и короткими встречами.
Глава 7. Принцип специализации
В своем масштабном труде 1996 года Why Things Bite Back: Technology and the Revenge of Unintended Consequences («Почему нам мстят: технологии и их неожиданные последствия») независимый исследователь Эдвард Теннер пытается решить важный, но часто остающийся без должного внимания «ребус продуктивности»: почему появление в офисах персональных компьютеров не сделало нас настолько продуктивными, насколько мы ожидали? Теннер пишет, что «огромные инвестиции в компьютерную сферу в 1980-х и начале 1990-х» заставили офисных работников ощущать себя «независимыми, владеющими ситуацией, обладающими широкими возможностями и намного более продуктивными». Ситуацию сравнивали со второй промышленной революцией, ожидая, что она крайне позитивно повлияет на нашу работу. «Но к концу 1980-х появилось ощущение, что что-то пошло не по плану». А к началу 1990-х выходцы из «технократической среды» — экономисты, специалисты в области делового администрирования, консультанты — начали замечать, что блага, которые нам сулили с появлением компьютеров, не материализуются в полном объеме[164].
Основания для подобного скептицизма зародились отчасти благодаря обескураживающим данным. Теннер ссылается на материалы исследования экономиста Стивена Роуча, который выяснил, что с 1980 по 1989 год инвестиции в передовые технологии в сфере услуг выросли на 116% в расчете на одного сотрудника, в то время как эффективность работы людей за тот же период выросла всего на 2,2%. Автор также ссылается на исследования экономистов из Брукингского института и Федеральной резервной системы, которые подсчитали, что «вклад компьютеров и периферийных устройств в бизнесе не превышал 0,2% роста в реальном выражении с 1987 по 1993 год»[165].
164
Edward Te
165
Te