Страница 36 из 66
Статья, рассказывающая о преобразованиях на заводе компании «Пульман», была опубликована в 1916-м, через год после смерти Тейлора. В то время журналы вроде System все чаще задавались вопросами физического труда и управленческими решениями в этой области. Авторов статей интересовали не столько виды лопат, сколько способ определить, насколько целесообразно пользоваться лопатами. Чтобы перейти к конкретному разговору, мы будем использовать термин «производственный процесс». Он обозначает как собственно действия, необходимые для производства продукции, так и информацию и решения, которые помогают организовать эту работу. Те идеи, которые мы почерпнули из статьи 1916 года, заняли ведущие позиции в области управления промышленным производством и до сих пор остаются ее фундаментом. Например, бывший исполнительный директор компании Intel Энди Гроув в своей культовой книге High Output Management («Высокоэффективный менеджмент») первые две главы посвящает преимуществам понимания особенностей функционирования промышленного производства. Он отмечает, что без понимания его структуры у вас остается лишь один вариант повысить эффективность: найти способ заставить сотрудников работать быстрее. Но если вы представляете весь процесс в целом, у вас появляются куда более привлекательные возможности. «Мы можем изменить сам характер работы». Гроув призывает оптимизировать процессы, а не людей[135].
И мы снова возвращаемся к теме нашей книги: интеллектуальному труду. В этой сфере мы усиленно отвергаем выводы, к которым пришли те, кто изучал промышленное производство. Мы игнорируем процессы и тратим энергию на то, чтобы найти способ заставить сотрудников работать быстрее. Мы одержимы идеей нанимать и продвигать звезд. Мы привлекаем консультантов по управлению, чтобы они помогли замотивировать сотрудников работать дольше и усерднее. Мы цепляемся за инновации — например, смартфоны, которые позволяют большее количество времени быть на связи для решения рабочих вопросов. Мы предлагаем дополнительные услуги для сотрудников и снабжаем корпоративный транспорт вайфаем. И все на благо того, чтобы, если провести аналог с производством, «перетаскать побольше породы».
Неудивительно, что все эти методы не особенно работают.
Основная мысль, которую я буду развивать в этой главе, заключается в том, что понимание производственных процессов может оказаться полезным не только для промышленного, но и для наукоемкого сектора. Неважно, производите вы продукт с помощью рук или мозга, в основе процесса должна лежать координация работы. Решения о том, кто и над чем трудится, и способы контроля выполненной работы имеют не меньшее значение при написании программного кода или составлении предложений для клиентов, чем при отливке изделий из меди.
Если говорить об интеллектуальном труде, любой ценный продукт, который ваша организация или вы лично регулярно производите, можно приравнять к выпуску промышленной продукции. Если вы сотрудник маркетинговой фирмы и разрабатываете рекламные кампании для клиентов, то это и есть ваш производственный процесс. Если вы сотрудник отдела кадров и занимаетесь вопросами, связанными с заработной платой, это и есть ваш производственный процесс. Если вы преподаватель и ваша работа связана с определением и распределением набора задач, это и есть ваше поле деятельности.
Далее я докажу, что, если работник, занятый интеллектуальным трудом, понимает, что подобный процесс существует, а затем структурирует и оптимизирует свою деятельность, в итоге он получит тот же результат, что и компания «Пульман» в отношении своего медеплавильного завода: стремительный рост производительности позволит окупить все накладные расходы. Если сравнить затраты и преимущества, в итоге вы получите «существенную прибыль». Проблема заключается в том, что лишь немногие, кто заняты интеллектуальным трудом, размышляют подобным образом. Они уделяют основное внимание людям, а не процессам. В результате наукоемкий сектор отказывается от реорганизации процессов и позволяет гиперактивному коллективному разуму стихийно определять рабочий цикл сотрудников.
Разумеется, главное объяснение того, что процессы игнорируются, заключается в убеждении, что занятый интеллектуальной работой сотрудник должен быть независим. Об этом мы уже говорили. Производственный же процесс по своему определению нуждается в правилах, регламентирующих работу сотрудников. Правила покушаются на независимость. Уверенность в этом мешает обратить внимание на процессы, когда речь заходит о том, что белые воротнички должны «сами управлять своей деятельностью», как выразился Питер Друкер. Однако причина заключается не только в представлениях о независимости. Многие работники интеллектуального труда искренне считают, что отсутствие четко описанных процедур — это не только побочный продукт самоуправления, но и способ отлично организовать свою работу. Все полагают, что отсутствие правил способствует находчивости и гибкости, которые, как нам неустанно напоминают, крайне необходимы для нестандартного мышления.
Подобные убеждения опираются по большей части на идеи философа XVIII века Жан-Жака Руссо, который считал, что человек был по своей природе добродетелен, пока на него не начали влиять политики. Считалось, что если белому воротничку не ставить жестких рамок в работе, то он естественным образом адаптируется к сложным условиям, в которых находится, и предложит оригинальные решения и уникальные инновации. Согласно такому мировоззрению, тщательно продуманные процедуры — это нечто искусственное. Они подрывают творческую составляющую и приводят к бюрократии и застою, и мы видим комикс «Дилберт» в действии.
Много лет я изучал, что же влияет на продуктивность тех, кто занят интеллектуальным трудом. И я уверен, что подобные представления в корне неверны. Если все мерить философскими категориями, то рабочая среда белого воротничка скорее ближе к представлениям Томаса Гоббса, который писал в «Левиафане», что без ограничений человеческая жизнь «отвратительна, жестока и коротка». Если человек осуществляет работу естественным образом, следуя неформальному рабочему процессу, результат, который получится в итоге, далек от идеальных представлений. В среде, где нет четкого рабочего процесса и сотрудники трудятся в естественных условиях, начинает проявляться иерархическая структура. Если сотрудник наглый и сварливый или любимчик начальника, он ведет себя подобно самому сильному льву в прайде: избегает работы, которая ему не нравится, смотрит на тех, кто пытается его ей нагрузить, сверху вниз, игнорирует их просьбы или утверждает, что очень занят. Рассудительные и покладистые сотрудники, напротив, оказываются завалены работой, объем которой не под силу выполнить одному человеку. Такая обстановка, с одной стороны, деморализует, с другой — это стратегически неэффективное распоряжение своими ресурсами в виде внимания. Но если нет никакого компенсирующего механизма, возникновение подобной иерархии неизбежно.
Кроме того, в естественных условиях, когда нет четкого регламента, на первое место выходит минимизация усилий. Такова человеческая натура: если не указано, что и как именно нужно делать, мы стараемся следовать инстинктам и не тратить больше энергии, чем требуется. Большинство людей ощущают чувство вины, когда им выпадает шанс следовать своему инстинкту. Например, вы получаете письмо, где вам предлагают заняться тем, что не входит в ваши обязанности. Поскольку формальных процедур распределения задач и отслеживания их выполнения нет, вы выбираете самый простой способ избавиться от лишней работы и быстро отправляете ответ, требуя разъяснений. В результате складывается ситуация, похожая на игру «Горячая картошка». Сотрудники пересылают письма туда-сюда, каждый раз перекладывая ответственность на кого-то другого. Так продолжается до тех пор, пока не подходит срок выполнения задачи или в ситуацию не вмешивается раздраженный начальник. И в последний момент сооружается едва приемлемый результат. Разумеется, это тоже крайне неэффективный способ работы.
135
Andrew S. Grove, High Output Management (New York: Vintage, 2015), 33.