Страница 17 из 66
Аллен стал признанным авторитетом в области управления временем одновременно с тем, как гиперактивный коллективный разум завладел нашей жизнью. Автор продал более 1,5 миллиона экземпляров книги — по большей части потому, что был одним из первых бизнес-аналитиков, кто серьезно задумался о том, что новая организация рабочего процесса увеличивает количество сваливающейся на нас работы. Аллен внушал захлебывающимся в этом потоке читателям, что им необходимо объединить все рабочие задачи в «проверенную систему». Затем их можно будет прояснить и организовать. Таким образом, лихорадочная деятельность, когда вы пытаетесь выполнить работу прежде, чем вас завалят новой, приобретет основу.
Те, кто только начинает составлять списки дел, обычно шокированы их длиной. Аллен вспоминает, что, когда он работал консультантом, ему часто требовалось два полноценных рабочих дня, чтобы помочь руководителям изучить свой список дел и разобраться с ним. Даже простой процесс составления этого списка часто занимал «шесть и более часов»[67]. Миновали те дни «продуктивной» работы, когда руководитель сверялся со своим ежедневником и выбирал из списка дел те шесть, которыми надеялся заняться сегодня. Современные сотрудники, занятые интеллектуальным трудом, чувствуют себя заложниками своей работы.
Проведенные исследования помогают понять, отчего возникает чувство перегруженности. В своем первом исследовании фрагментации внимания, проведенном в 2004 году, Виктор Гонсалес и Глория Марк разделяли внимание сотрудника между разными областями работы, то есть разными проектами или задачами. Ученые обнаружили, что в среднем сотрудники имели дело с десятью разными областями ежедневно, уделяя задаче менее 12 минут, прежде чем переключиться на следующую[68]. Следующее исследование, проведенное в 2005 году, показало: круг вопросов, которыми занимался сотрудник, составлял в среднем 11–12 разных задач ежедневно[69]. Большое количество разноплановых задач, которыми приходится заниматься одновременно, и большое количество более мелких поручений в каждой сфере, сдобренное, вероятно, десятками писем, — и вот перед нами портрет издерганного современного сотрудника, занимающегося интеллектуальной работой. Журналистка Бриджид Шульте в своей книге «Мне некогда!», посвященной этой охватившей бизнес эпидемии, пишет: «Ночью я часто просыпаюсь в панике по поводу тех вещей, которые мне нужно сделать или которые я не успела сделать. Я беспокоюсь, что на том свете осознаю, что вся моя жизнь утонула в безумном потоке ежедневной рутины»[70].
Это возвращает нас к моему изначальному утверждению: электронная почта (вернее, порожденный ею гиперактивный коллективный разум) и стала причиной возникновения непомерной нагрузки. Это подтверждает рабочее расписание. Количество задач резко возросло примерно с конца 1980-х до начала 2000-х годов. По времени этот период совпадает с распространением в мире электронной почты. Мою догадку также подтверждают исследователи. Дэвид Аллен и Глория Марк среди прочих напрямую связывают электронную почту с состоянием той судорожной активности, в котором мы пребываем.
Нам также под силу выявить механизм, с помощью которого, скорее всего, электронная почта повлияла на увеличение нашей нагрузки. Этот раздел я начал с истории ученого, который сражался с раздражающими его письмами от начальника. Когда подчиненный временно оказался без доступа к электронной почте, начальник перестал делегировать ему дополнительную работу, хотя его кабинет был в двух шагах от лаборатории. Одно небольшое препятствие — и поток писем уменьшился. Многие интеллектуальные работники могут вынести урок из этого случая. Если бы у вас не было возможности посылать электронные письма, а пришлось бы идти и отрывать кого-то от работы, осталось бы прежним количество запросов и просьб с вашей стороны?
Такой результат свидетельствует о том, что в этой системе, с помощью которой мы пытаемся распределить свои когнитивные ресурсы, скрывается нечто иррациональное. Если поток сообщений существенно сокращается из-за незначительного препятствия, значит, большая часть коммуникации в принципе не имеет решающего значения для вашей компании. Это всего лишь результат низкого уровня сопротивления, искусственно созданного средствами цифровой связи. Мысль о том, что предложение устранить препятствия может привести к проблемам, возможно, звучит странно. Но инженерам вроде меня идея понятна. Слишком низкое сопротивление может привести к образованию цепи обратной связи, которая выходит из-под контроля. Именно это происходит, когда говорящий держит микрофон слишком близко: в результате усиления получается неприятный громкий звук.
Нечто подобное можно наблюдать и в жизни современного работника. Если препятствий нет и вы с легкостью можете направлять другим свои запросы, то их количество может бесконтрольно вырасти. Мы отчаянно пытаемся овладеть временем и вниманием других людей точно так же, как кто-то овладел нашим. И вскоре все мы, подобно Бриджид Шульте, тонем в «безумном потоке ежедневной рутины».
Что же случится с этой «рутиной», если в системе возникнут определенные препятствия (как в эксперименте Глории Марк, когда сотрудники не могли пользоваться электронной почтой)? Осмелюсь предположить, что большинство срочных вопросов будет снято. И вдруг оказывается, что срочное сообщение, которое я могу быстро отправить в Slack, вовсе не такое уж срочное, если мне нужно идти и отрывать кого-то от работы, видя выражение досады на его лице. Может быть, я могу самостоятельно решить вопрос или он вообще неактуален. Многие другие задачи наверняка можно объединить в логичные блоки. Вероятно, тему, которую вы обсуждали в нескольких десятках спонтанных писем, можно рассмотреть в рамках более широкой дискуссии в формате регулярных встреч. Возможно, сначала это будет слегка раздражать, так как вам придется следить за тем, какие задачи необходимо решить к моменту следующей встречи, но в итоге все сотрудники будут отвлекаться меньше.
Создание препятствий также приводит к совершенствованию рабочих процессов. Представьте себе, что мне часто требуется, чтобы вы подписали определенные документы. С такими легкодоступными инструментами, как электронная почта, я могу отправить вам бумаги в любой момент и легко справиться со своими обязанностями. Но если цифровой связи нет и мне приходится лично приходить к вам каждый раз за подписью, это мотивирует меня придумать новую схему работы. Например, я подготавливаю все документы к утру пятницы, а вы обещаете их подписать и вернуть мне к утру понедельника. Такой подход намного удобнее для вас, так как избавляет от непредвиденных посягательств на ваше время и внимание. Но вряд ли такая идея зародилась бы в условиях, когда документы можно быстро отправить по электронной почте без особых трудозатрат.
Подводя итоги, могу сказать, что мы часто переоцениваем, насколько рациональна столь значительная рабочая загрузка. Если перед нами поставили задачу, мы верим, что она важна, что это часть работы. Но как я только что доказал, на вид и количество трудозатрат, из которых складывается наш день, могут влиять менее рациональные факторы, такие как относительные издержки, связанные с посягательством на чье-либо время и внимание. В результате свободной коммуникации наша рабочая нагрузка существенно увеличилась. Но это не основополагающая часть трудового процесса, а случайно возникший побочный эффект. И мы можем избавить себя от этого источника тревоги и стресса, добровольно отказавшись от взаимной лихорадочной бомбардировки друг друга сообщениями, продиктованной атмосферой гиперактивного социального разума.
Большинство сотрудников умственного труда интуитивно ощущают чувство безысходности, которое сочится из их переполненных почтовых ящиков. Ситуация не вызывает протеста лишь потому, что ее часто представляют как не имеющую альтернативы, как обязательное условие работы в век высоких технологий и чрезмерной коммуникации. Как было отмечено в статье, которая появилась в журнале MIT Sloan Management Review в 2018 году: «Теория о том, что “все должны быть заняты”, продолжает существовать, и особенно… применительно к сотрудникам, занимающимся умственным трудом»[71]. (В этой же статье говорится, что в производственной отрасли, напротив, пришли к выводу, что постоянная занятость не лучший способ работы.)
67
Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.
68
Victor M. González and Gloria Mark, “‘Constant, Constant, Multi-Tasking Craziness’: Managing Multiple Working Spheres,” Proceedings of the 2004 SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, April 2004, 113–120.
69
Gloria Mark, Victor M. González, and Justin Harris, “No Task Left Behind?: Examining the Nature of Fragmented Work,” Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, April 2005, 321–330.
70
Бриджид Шульте: Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
71
Sheila Dodge, Don Kieffer, and Nelson P. Repe