Страница 10 из 66
Хочу привести конкретный пример. На той же неделе, когда я начал писать первую главу, я отправил администратору нашего отдела письмо. Речь в нем шла о сотруднике, которого я собирался нанять, используя субсидию на проведение научных исследований. Ожидалось, что сотрудник приступит к работе в конце лета, но возникли проблемы с визой, и срок был отодвинут на январь. Текст письма был простым, но вопрос затрагивал сразу несколько сфер: отдел кадров, бюджет, оборудование рабочей зоны и другие моменты. Нужно было спокойно проанализировать информацию, чтобы составить план действий в связи с изменением даты начала работы сотрудника. Но я не мог удержаться от мысли, что администратору будет сложно заняться этим вопросом, потому что он получит множество других сообщений, требующих его внимания.
Мы часто рассматриваем сотрудников, занятых интеллектуальным трудом, как роботов, которые проводят рабочий день, щелкая одну за другой задачки, сыплющиеся из электронного почтового ящика и мессенджеров. Но подобное представление пренебрежительно сбрасывает со счетов тот факт, что их работа требует когнитивных усилий. Разобраться с датой начала работы нового сотрудника не сложнее, чем составить заметки о маркетинговой стратегии или написать часть программного кода. Из чего следует, что погружение занятого интеллектуальным трудом человека в среду, где правит интерактивный коллективный разум, мешающий сконцентрироваться, негативно действует на его способность хорошо выполнять свои обязанности, хотя и удобно для тех, кто с ним взаимодействует. Как мы уже выяснили на примере системы обработки заявок, если разделить собственно работу и коммуникацию, то сотрудникам будет проще выполнять задачи.
Это понимание особенностей работы тех, кто занят умственным трудом, важно в свете того, о чем писал Пол Грэм: творцы могут посвятить целый день решению одной, но сложной проблемы. Но и для тех сотрудников, у кого есть целый ряд разных обязанностей, гиперактивный коллективный разум создает проблемы. Чтобы завершить исследование вопроса, как гиперактивный коллективный разум влияет на продуктивность, мы снова резко изменим направление и внимательно изучим, как постоянная коммуникация вторгается в мир тех, кто создает нечто ценное, используя свой мозг.
После публикации в 2016 году своей книги «В работу с головой. Паттерны успеха от IT-специалиста» я понял, что людям нравятся истории о творческих личностях, которые удаляются туда, где их никто не побеспокоит, чтобы ударно потрудиться. Одна из любимых — о Майе Энджелоу. В 1983 году в одном из интервью она рассказала, что вставала в 5:30, когда писала книги, и удалялась в гостиничный номер, чтобы никто ей не мешал. «[Это] захудалый номер, где были только кровать и иногда раковина, — рассказывала писательница. — С собой я брала словарь, Библию, колоду карт и бутылку хереса»[30]. Оказавшись в изоляции, Майя писала до двух часов дня. Если же процесс ее захватывал, она продолжала до тех пор, пока энергия не иссякала. Закончив работу, писательница читала написанное, приводила в порядок мысли, принимала душ и пропускала бокальчик вместе с мужем перед обедом.
Когда люди читают истории, подобные этой, они охотно соглашаются, что возможность работать не отвлекаясь помогает преодолеть муки творчества. Но вернемся к офисной работе. Даже какой-нибудь программист, заядлый приверженец продуктивной работы, вряд ли станет удаляться в обшарпанный отель с бутылочкой хереса. И в таком контексте взаимосвязь между способностью сосредоточиться и ценностью становится не столь явной.
Недавно я общался с инженером, который готовил техническую документацию для одного из стартапов в Кремниевой долине. Эти бумаги имели большое значение для маркетинговой политики компании, но их было сложно соединить в единое целое. Как рассказывал тот инженер, ему было тяжело выполнять эту работу, потому что стартап породил гиперактивный коллективный разум. «Если сотрудник не реагировал оперативно на сообщение в Slack, все считали, что он расслабился», — сказал он.
Вдохновившись моими исследованиями на эту тему, инженер организовал встречу с генеральным директором. Он кратко описал выводы ученых о том, что переключение внимания негативно отражается на когнитивных способностях, и сказал, что озабочен тем, что постоянные отвлекающие факторы мешают его работе. Инженер также признал, что не может уйти в полную изоляцию подобно Майе Энджелоу, потому что другим членам команды приходится регулярно с ним взаимодействовать. Он попросил генерального директора посоветовать, каким образом они могут обеспечить его максимально продуктивную работу в этой компании. «Как только я задал этот вопрос, — рассказывал инженер, — стало ясно, что абсурдно требовать от меня постоянно находиться на связи лишь потому, что в результате некоторые вещи делать проще».
Собеседники пришли к соглашению: четыре часа в день — половину рабочего времени — инженер будет работать не отвлекаясь, а вторую половину рабочего дня будет погружаться в атмосферу гиперактивного коллективного разума. Чтобы выполнить задуманное, стороны договорились выделить по двухчасовому периоду в первой и во второй половине дня, чтобы инженер мог спокойно работать. Генеральный директор рассказал сотрудникам о новом рабочем графике. «Коллеги примерно с неделю привыкали к такому распорядку, — вспоминал инженер, — а потом проблем больше не возникало». В результате продуктивность работы нашего героя значительно выросла, а минусов в новой системе было немного. Во всей этой истории наиболее удивителен тот факт, что, пока инженер не поднял этот вопрос, никто и не задумывался, эффективна ли привычная схема работы.
Рассказ Ниша Ачарии, о котором я упоминал в предисловии, — еще один пример должности, где необходимо концентрироваться. Но сформировавшаяся рабочая культура фактически сводит эти попытки на нет. И только когда почтовые серверы в организации, где работал Ачария, временно прекратили свою работу, он получил возможность обдумать стратегию своей команды. Журналисты тоже страдают от похожего дисбаланса. Не так давно я общался с известным репортером, который основал собственное информационное агентство. Тот сетовал, что вынужден постоянно проверять Twitter, чтобы не пропустить экстренные новости. И это обстоятельство мешало ему писать продуктивно и качественно. Я обратил его внимание на то, что в офисе полно молодых технически подкованных стажеров, которые мечтают стать журналистами. «Возможно, стоит дать кому-то из них поручение мониторить Twitter и звонить вам, если случится что-то важное?» — спросил я. Эта мысль никогда не приходила репортеру в голову. Он осознал лишь тот факт, что отвлекающие факторы мешали ведению бизнеса.
Большинство соглашаются с тем, что гиперактивный коллективный разум отрицательно сказывается на продуктивности творческих людей. И в то же время существующий рабочий процесс действительно удобен. Таким образом, пока преимущества сконцентрированности на работе остаются в тени, подобная расстановка сил кажется компромиссом, где небольшая потеря эффективности компенсируется гибкостью руководителей. Но когда мы осознаем, какой именно результат можем получить, если дать творцам возможность отключиться от гиперактивной коммуникации, то неожиданно поймем, что подобный обмен неравноценен. В случае с теми, кто создает что-то новое, как инженер, работающий над технической документацией, или Ачария, изоляция от гиперактивного коллективного разума призвана не слегка скорректировать рабочие методы, а существенно повысить продуктивность работника. Когда мы четко понимаем, какие преимущества можем получить, сложно оправдать потерю такой возможности простым удобством, заключающимся в том, что сотрудник всегда на связи.
Эту главу я начал с истории Шона, команда которого дошла до выгорания в тех условиях работы, что создает гиперактивный коллективный разум. Шон начал подозревать, что постоянная коммуникация каким-то образом отрицательно сказывается на продуктивности сотрудников. Теперь мы видим, что он был прав. Гиперактивный коллективный разум конфликтует с функциями мозга, и человеку становится сложно выполнять большинство задач, связанных с интеллектуальным трудом. Но в отличие от многих, кто просто догадывается об этом, Шон решил действовать.
30
Первоисточник этой цитаты — интервью с Энджелоу 1983 года, которое взяла Клаудия Тейт (in Conversations with Maya Angelou / ed. Jeffrey M. Elliot [Jackson: University Press of Mississippi, 1989], 146–156). Эту цитату, как и многие другие интересные подробности о рабочих привычках тех, кто связан с творчеством, я сначала нашел в изданной небольшим тиражом книге Мейсона Карри «Режим гения. Распорядок дня великих людей».