Страница 7 из 30
Совет: если вы руководитель проекта, то покажите партнерам ваш ресурсный план и попросите расставить задачи в списке по приоритету, а также что-то исключить, перенеся в будущие задачи. Честный и прозрачный диалог позволит сохранить качество и команду.
Красный флаг. Руководитель команды консультантов соглашается на весь дополнительный объем работ, о котором просит заказчик. Уточните у руководителя: за счет каких ресурсов будет выполнена задача? В конце концов, в ваших интересах добиться того, чтобы дополнительные задачи не шли в ущерб основному ТЗ.
ОШИБКА 5. Хаотичное накидывание задач менеджерами на консультантов без планирования работ. Подобный подход говорит о том, что в команде слабый менеджер, который не умеет расставлять приоритеты и/или потерял контроль над ситуацией. Младшие консультанты не умеют распознавать эту ситуацию и пытаются выполнить все задачи. Конечно, это приведет к ухудшению качества и потере команды.
Совет: Хорошая практика, чтобы не терять фокус, – иметь на руках верхнеуровневый план и желательно детальный план на неделю. От зрелых консультантов, в свою очередь, требуют управлять поступлением новых задач. Важно управлять ожиданиями руководителя – это признак профессионализма.
Красный флаг. Ваши сотрудники жалуются на огромное количество не связанных друг с другом информационных запросов. Менеджер проекта с вашей стороны должен пропускать все информационные запросы через себя. Он должен задавать вопросы: для чего нужна эта информация, как она будет использоваться, и только после этого направлять запросы на исполнение.
ОШИБКА 6. Члены команды остаются на работе позднее 20:00 или работают больше 10 часов в день. Вынуждены выходить в праздничные дни и по выходным. Некоторые сотрудники считают, что оставаться на работе после 20:00 – признак хорошего тона. В голове у консультанта звучит: «Я люблю свою работу, меня мотивирует, когда клиент удивляется скорости и качеству подготовки материалов». С таким подходом я сам очень часто и много перерабатывал: в будни, на выходных, по праздникам. Однако как руководитель команды консультантов я понимаю, что систематические переработки – это мои ошибки как руководителя (mismanagement). Здесь, как и с чувством юмора, нужно знать, когда возможно применять его. Иногда нужно держать команду в тонусе, но не допускать выгорания.
Совет: перед началом проекта договоритесь с командой о «нормах работы», соблюдайте их и регулярно осуществляйте проверку работоспособности (health check) команды. Нормы команды должны включать:
· время начала и окончания рабочего дня;
· максимальную продолжительность рабочего дня;
· мораторий на работы по выходным и праздничным дням;
· персональные требования команды к дням недели, когда нужно уходить раньше (семья, спорт, хобби).
Если нормы не выполняются, разбирайтесь в причинах.
Красный флаг. Команда консультанта находится в активной работе (обычно в офисе клиента) 24/7. Это может происходить из-за недостаточного ресурса команды, наличия в ней некомпетентных специалистов или из-за слабого менеджера. Проговорите с командой удовлетворенность по work-life balance. Будьте убедительны – приведите примеры из своего опыта, цитаты мировых лидеров о важности семьи, собственного здоровья и саморазвития. В моей практике случалось, что самые ценные сотрудники выгорали, а сам я получал серьезные проблемы со здоровьем.
ОШИБКА 7. Отсутствие грамотного планирования. Я видел две стороны медали, которые одинаково пагубно сказываются на проекте: Избыточное планирование: менеджер требует расписать дневной план работы на месяц вперед. В отзывах на первую версию раздела приведен пример руководителя, требующего почасовое планирование на 2 недели вперед в Excel. Недостаточное планирование: руководитель не обсуждает план работ и загрузку членов команды на ближайшую неделю. Это приводит к рассинхронизации модулей проекта и неравномерной загрузке команды.
Совет: разработайте верхнеуровневый план на весь период и сочетайте его с еженедельным планированием, которое позволит гибко управлять загрузкой. Добавьте короткие ежедневные stand-up, на которых оценивается прогресс и расставляются приоритеты.
Красный флаг. Команда не понимает своих задач и/или их последовательности. У членов команды возникает подозрение на дублирование своих задач. Обратите внимание на то, какую роль играет ваш менеджер при планировании и какую ценность приносит: какие усилия прилагает при расстановке приоритетов и доведении задач до своих сотрудников.
ОШИБКА 8. Низкий уровень подготовки к рабочим встречам, по результатам которых хочется сгореть со стыда. Вам знакомы ситуации, когда совещание началось, а вы не знаете, какие вопросы на повестке; материалы прислали за час до начала совещания; организатор начинает с фразы «Давайте выслушаем участников»? Подобный подход вызывает раздражение у ваших сотрудников и ведет к потере времени для всех участников. Так происходит, когда:
– организатор не обозначил повестку совещания;
– в приглашении не указывается цель совещания и какой результат ожидаем получить;
– не указано кто из участников за что отвечает (нет разделения ролей);
– материалы для обсуждения не были направлены заранее всем участникам, не были прикреплены к приглашению на совещание;
– после совещания не закреплены договоренности (у участников нет понимания кто что делает дальше и в какие сроки).
Совет: поставьте, а лучше зафиксируйте в уставе проекта, условие: план встреч должен быть сформирован на неделю вперед, а повестка – направляться за 3 дня до встречи. Повестка должна включать как обсуждаемые вопросы, так и ожидаемый результат встречи.
Красный флаг. Консультанты не направляют повестку заранее, задают очевидные вопросы, не фиксируют договоренности.
ЗАВЕРШЕНИЕ
ОШИБКА 9. Недостаточное информирование сотрудников компании о проекте, его целях и ожидаемых результатах. Консультанты часто недооценивают «силу слухов», которые порождаются по причине недостаточного информирования. В результате компания сталкивается с сильнейшим сопротивлением со стороны сотрудников и саботажем реализации инициатив.
Совет: перед началом проекта разработайте план коммуникации. Он должен включать все уровни управления и всевозможные каналы: TV, радио, газета, социальные сети и личные выступления. План коммуникации необходим (must have), даже если вы встречаете сопротивление. Выезжайте «в поля» сами, чтобы узнать, что на самом деле думают сотрудники на местах.
Красный флаг. Сотрудники компании, в которой внедряются изменения, не понимают целей, задач и ожидаемых результатов проекта.
ОШИБКА 10. С уходом сотрудников из консалтинговой компании уходят опыт и лучшие практики. Во время реализации проекта мы имеем лучший доступ к бенчмаркам (показателям эффективности компании), команда накапливает уникальный опыт, который не аккумулируется и не формализуется.
Совет: регулярно проводите сессии обмена опытом (knowledge session sharing), на которых каждая команда должна для всех участников проекта приготовить презентацию, включающую:
– задачи проекта;
– описание выработанного подхода;
– результаты работы над ошибками;
– наработки и находки проекта.
Собирайте данные материалы в структурированном виде на уровне партнера проекта.
Красный флаг. Ваши коллеги не знают про достигнутые результаты ваших проектов, инструменты и подходы, которые вы применяли.
2.2. Практики «тройки» и «четверки» в организации работ
Мы провели интервью и подготовили перечень лучших практик, которые рекомендуем использовать во время реализации проектов. Практики структурированы по жизненному циклу проекта: от его инициации до завершения. Далее по каждой представленных в перечне инициатив них представлено подробное описание (см. Таблица 2).