Страница 29 из 30
Рисунок 53 – Иллюстративный пример приоритизации проектов
На рисунке представлен пример заполнения матрицы приоритизации проектов:
• По оси X – выгоды от реализации проектов
• По оси У – затраты на реализацию проектов
• Размер кружка – полезность проекта
3.4.25. Стандартная операционная процедура (Standart Operational Procedure)
Стандартная операционная процедура позволяет описать лучшую практику выполнения операций в компании. Описание подхода:
1. Проведение внутреннего бенчмарка по исполнению операций, выявление лучшей практики (см. Рисунок 54).
Рисунок 54 – Примеры выявления внутренней практики
2. Оптимизация рабочего времени, определение операций, которые должны входить в рабочую смену (см. Рисунок 55):
• выдача нарядов в начале смены с указанием точного объема работ;
• обязательный контроль за работой бригады с отслеживанием процесса достижения плана;
• сокращение времени на работу с документами;
• сокращение трудозатрат на перемещение путем оптимизации распределения зон ответственности.
Рисунок 55 – Пример оптимизации рабочего времени
3. Выравнивание процесса (см. Рисунок 56).
Рисунок 56 – Пример выравнивания процесса
4. Фиксация процесса в формате документа для его последующего использования на рабочем месте (см. Рисунок 57).
Рисунок 57 – Пример СОП
OPL (урок на одном листе) – формат обучающего материала, принятый основным для обучения сотрудников (см. Рисунок 58). OPL содержит только один стандарт.
Рисунок 58 – Пример урока на одном листе
Папки с OPL по стандартам размещены у стенда пилотных машин MPS № 1–13 участка упаковки.
3.4.26. Инструменты визуального контроля
Цели применения визуализации системы управления:
1. Определение и наглядная демонстрация приоритетов для действий/задач.
2. Визуализация результатов: выполнено ли то, что было запланировано за период.
3. Отображение управленческих целей.
4. Предоставление обратной связи членам команды.
Примеры визуализации контрольных процедур хорошо всем нам известны и распространены в повседневной жизни (см. Рисунок 59).
Рисунок 59 – Примеры визуализации управления
На практике, на своих проектах мы часто прибегали к данным инструментам. Приведу несколько примеров:
Пример 1. Расчет оптимального уровня хранения запасов в ремонтном цехе. Оптимальный целевой размер запаса каждой запчасти учитывал статистику потребления и время на доставку до цеха. Формула расчета запаса приведена в главе 6.5.12 УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ В КЛАДОВЫХ/ МАГАЗИНЕ/ ПОДСОБНЫХ ПОМЕЩЕНИЯХ. Супервайзер еженедельно проводил осмотр в цехах и делал заказ запчастей для пополнения до оптимального уровня. Таким образом мы стандартизировали процесс заказов запчастей от наших заказчиков (цехов).
Рисунок 60. Пример разметки оптимального уровня запасов МТР в цеху
Пример 2. На производственной компании, прямо на входе мы установили монитор с дэшбордами по показателям производственной безопасности. Это должно было мотивировать сотрудников соблюдать меры предосторожности на производстве, и напоминать руководству – следить за соблюдением нормативов и немедленно принимать меры.
Пример 3. На складе для поддержания порядка мы повесили белую доску, на которой были отображены 3 метрики эффективности управления складом: плотность хранения, чистота и пересортица. Ежемесячно в случайный день на склад приходил супервайзер, чтобы выполнить обход склада, сделать выборочную проверку наличия материалов на соответствие данным в учетной системе компании. Проверка одного склада занимала 1 час, по завершению которой он отмечал на белой доске фактические показатели кладовщика.
Рисунок 61. Пример разметки ключевых метрик для склада
3.4.27. Стандарт работы руководителя
Чтобы улучшить производственную культуру и повысить эффективность производства, такие предприятия, как Сибур и НЛМК, применяют стандарт работы руководителя (СРР), который становится «новым образом действий» и обеспечит устойчивую трансформацию.
СРР – это комплекс регулярно выполняемых управленческих действий, правильных управленческих практик. Фактически это управленческие практики, направленные на повышение эффективности управления производственным процессом и развитие потенциала каждого работника, в особенности цехового персонала (см. Рисунок 62).
Рисунок 62 – Области компетенций в стандарте работы руководителя
3.4.28. FMEA
FMEA (failure modes and effects analysis) – системный подход по выявлению рисков в новом процессе и их приоритизации с учетом их критичности, вероятности возникновения и простоты своевременного обнаружения. Подход дорабатывался многими руководителями и консультантами и применяется либо до запуска нового процесса, либо уже после для контроля стабильности внедренных изменений [53, 57, 63].
Основные шаги в подходе управления рисками:
1.Подготовка команды людей, которые прямо или косвенно участвую в процессе. Обычно вне зависимости от исследуемого процесса, команда включает экспертов из разных направлений: управление финансами, продажами, производством, закупками, бухгалтерии.
2.Четко определите границы исследуемого процесса, используя схему бизнес-процесса. Без этого шага возникает риск, что объем операций, которые нужно продумать и контролировать будет разрастаться.
3.Заполните матрицу FMEA полным перечнем задач процесса, входящими и выходящими документами по каждой задаче. Далее, для каждой задачи нужно определить все возможные сценарии, при которых задачи не могут быть успешно выполнены. Также нужно указать влияние этих негативных сценариев на клиентов исследуемого процесса, определив, что будет если риск реализуется.
4.Оцените каждый риск по критичности, вероятности возникновения и легкости обнаружения по 5-бальной оценке (от 1 до 5). Рассчитайте «ранг» каждого риска, перемножив значения между собой. Ранг поможет отсортировать весь перечень рисков от наиболее значимых к наименее значимыми. Чтобы сделать оценку критичности риска объективным, компании создают собственные матрицы рисков
Таблица 21 – Матрица критичности рисков компании