Страница 17 из 30
Красный флаг. Не осталось плановых задач, все задачи в вашем подразделении являются срочными. Сотрудники функции постоянно перерабатывают, то это означает, что компания имеет бизнес-риски упущенных продаж, срыва сроков поставок, невыполнения производственной программы.
ОШИБКА 3. Работает принцип «Что получилось улучшить за прошедший период, то и получилось». Оценка результатов деятельности происходит не относительно установленного результата, а относительно отчета докладчика (руководителя дочерней компании или функции). При таком подходе отсутствует мотивация на достижение амбициозных показателей по повышению операционной эффективности.
Совет: Всегда устанавливайте минимальные целевые значения повышения операционной эффективности. Например – сокращение затрат на перевозку 1 т/км на 10%, повышение безопасности труда на 50%, сокращение себестоимости производства на 5%. Каждая цель должна быть декомпозирована на составляющие, динамика достижения которых ведет к цели. Использование практики поощрения за достижение амбициозных результатов, а не наказывать за недостижение целей, даже если получится достичь амбиции на половину, это тоже хороший результат
Красный флаг. Отсутствуют четкие формализованные цели повышения операционной эффективности.
ОШИБКА 4. Повышение операционной эффективности пущено «на самотек». Отсутствует формализованный процесс разработки и реализации программы повышения операционной эффективности. Успешность повышения операционной эффективности зависит от конкретных людей, которые на момент времени отвечают за свой блок инициатив. За эффективностью программы никто не следит и не отвечает за достигнутые в компании результаты.
Совет: установите лидера, отвечающего за разработку и сопровождение программы повышения эффективности. Произведите оценку результатов этого направления – если останетесь не удовлетворены, поменяйте лидера.
Красный флаг. Отсутствуют регламентные сроки проведения диагностики существующих процессов, требований к детализации проработки инициатив, описание инструментов/подходов. Лидер определен, но он занимается не программой, а закупкой и оценкой производительности оборудования.
ОШИБКА 5. Отсутствует процесс постоянного совершенствования. Нет времени остановиться, исправить процесс, чтобы работать по новому процессу. Руководители и сами сотрудники отмахиваются «нет времени на исправления, мы тогда производственный план не выполним». Процесс постоянного совершенствования основан на настроении/желании отдельных сотрудников проявить себя. За счет успешности отдельных инициатив может создаваться ощущение, что «все работает», однако такой подход не является системным.
Совет: Если все время находите время делать неправильно и исправлять, то почему не найти время сделать правильно? Формализуйте процесс постоянного совершенствования в компании, так чтобы получать регулярный статус по перечню реализуемых инициатив, потенциального эффекта от их реализации и фактического эффекта. Запустите в компании систему сбора предложений (в консалтинге это проекты «фабрики идей»), установите владельцев этого процесса, утвердите целевые значения показателей.
Красный флаг. Сотрудники уходят в отпуска / сменяют должности / перегорают, в результате процесс постоянного совершенствования останавливается. Зачастую в компаниях сотрудники не участвуют в процессе постоянного совершенствования. Не знают, что можно предложить или попросить улучшение и тогда станет лучше работать.
ОШИБКА 6. Эффективность процессов никак не измеряется. Основной принцип проектов повышения операционной эффективности — «Нельзя улучшить то, что нельзя измерить».
Совет: запустите процесс по регулярному рассмотрению фактических значений метрик эффективности по бизнес-процессам внутри функции. Отчетность должна вестись накопительным итогом и показываться в динамике. Все отклонения (улучшения/ухудшения) значений должны сопровождаться факторным анализом и быть выведены в единый отчет. По значимым и системным отклонениям разрабатываются дополнительные мероприятия, которые также включаются в программу повышения эффективности.
Красный флаг. Отсутствуют метрики измерения эффективности процессов компании, либо метрики установлены, но фактические значения неизвестны (не собираются).
ОШИБКА 7. Отсутствует формализованный подход к приоритизации разработанных инициатив. Очередность реализации инициатив не определена, ресурсы не спланированы, все организовано по принципу «Делаем все сразу, там посмотрим — что получилось». Такой подход может позволить получить быстрые победы, однако его нельзя назвать «качественной организацией работ, направленной на постоянное улучшение». В результате качество и сроки получения выгод могут пострадать.
Совет: утвердите по компании единый подход к определению всех выгод и затрат на реализацию проектов, а также подход к последовательности внедрения инициатив в условиях ограниченных ресурсов. Важно на первом этапе выделить «быстрые победы», которые помогут убедить производство в достижении успеха и облегчат внедрение сложных системных изменений.
Красный флаг. Руководство обращает внимание в первую очередь на инициативы с экономическим эффектом и ставит другие инициативы на второй план (сокращение трудоемкости исполнения процесса, сокращение количества ошибок в процессе, повышение безопасности труда, окружающей среды).
ОШИБКА 8. Реализованные инициативы считаются закрытыми и не контролируются по прошествии времени. Любой архитектор решений знает, что после того, как любой процесс был «оптимизирован» (улучшен), требуется обеспечить пост-контроль и мониторинг процесса.
Совет: для каждого проекта должны быть предусмотрены пост-контроли по исполнению новых процессов. Выплаты вознаграждений за реализованные достижения должны быть привязаны к фактически полученному результату. При внедрении мероприятий команда всегда должна задавать себе вопрос «Как это будет работать без нас?».
Красный флаг. После ухода команды консультантов процесс возвращается в прежнее русло.
ОШИБКА 9. Думать, что в жизни все происходит так как установлено в регламенте или так как дано в поручении. Все большие компании действуют в рамках утвержденных документов, на которые все ссылаются. Зачастую это огромные текстовые документы, в которых максимально разрозненно и сложно описывается процесс. Обычно его никто не читает, и использует только в тот момент, когда возникают разногласия. Разрабатывают регламенты руководители в Аппарате управления, которые далеки от ситуации на местах.
Совет: внедрение процесса регулярного выхода руководителей в «гембу» для проверки того, как процессы выполняются в реальности, сбор обратной связи от исполнителей, чего недостаточно для правильного выполнения процесса.
Красный флаг. Аудиты процесса и наблюдения подтверждают, что процесс в жизни выполняется не так как это утверждено в регламенте
ОШИБКА 10. Отсутствие единого ответственного за достижение результата. Отсутствие единого ответственного приводит к тому, что все занимаются всем, или наоборот каждый отвечает за свой блок работ, который в конечном итоге не стыкуется с общим ходом реализации проекта и никак не ведет к цели. Лучше всего это иллюстрирует старый анекдот Райкина А. «Кто сшил костюм?».
Совет: выстраивание процессов с фокусом на достижение цели. Проведите сертификацию специалистов LSS, отвечающих за повышение операционной эффективности, это замотивирует отдельных сотрудников и поможет выделить особую роль в компании.
Красный флаг. Сложности коммуникации между подразделениями, образование функциональных колодцев, множество ответственных за один процесс.
3.2. Референтные модели управления операционной эффективностью
Интересно со стороны смотреть на хронологию развития методологий по повышению операционной эффективности, которая за последние 100 лет существенно эволюционировала (см. Рисунок 17).