Страница 15 из 30
Рисунок 16 – Иллюстрация шаблона для реестра «opportunities» проекта
2.9. Одиннадцать правил консультанта
Мы наблюдали, как приходили ребята из индустрии и становились хорошими консультантами, драйвили наш бизнес. И замечали тех, кто не становился. Вот список правил поведения, которые, насколько нам известно, отличают хорошего консультанта от плохого. Не нужно переспрашивать у вашего руководства по каждому правилу: «Действительно ли это нужно делать?». Просто следуйте им.
Выводы и рекомендации
В данном разделе вы увидели отражение боли и разочарования исполнителей (бизнес-консультантов), примеры ошибок, с которыми сталкиваются руководители компаний при достижении своих целей в развитии бизнеса, а также практические советы о том, как лучше управлять проектами для своей компании.
Раздел содержит описание примеров основных инструментов, применяемых на любом консалтинговом проекте.
В совокупности с принципами из первого раздела книги «КУЛЬТУРА РАБОТЫ» я убежден, что описанные в разделе практики помогут не опустить руки, столкнувшись с низкими стандартами, некомпетентным руководством и начальниками отделов, занимающих свои места с единственной целью – сохранить благоприятное для себя положение вещей, позволит организовать эффективную работу вашей организации вне засисимости от ее бизнес-модели, будь это крупная корпорация и ее задачи повышения прибыли, управления университетом и задачи по развитию его популярности и престижности среди абитуриентов, управление больницей и задачи повышения качества ее обслуживания и выручки, управление библиотекой и задачи повышения ее привлекательности для клиентов.
3. Повышение операционной эффективности
Работая в консалтинге, большую часть проектов я реализовал в области повышения операционной эффективности и считаю, что это самый интересный вид деятельности – когда ты, консультант, кризис-менеджер или новый руководитель, приходишь в новую компанию, проводишь диагностику, определяешь «узкие места» и разрабатываешь комплексную программу повышения эффективности бизнеса. Затем видишь, как твои изменения меняют процессы и влияют на результат и как меняется отношение сотрудников к производимым изменениям.
Договоры на проекты повышения операционной эффективности, как правило имеют структуру оплаты, основанную на success fee и составляют от 5 до 10% увеличенной за период проекта прибыли компании-заказчика. Стоимость проекта на моей практике варьировалась от 50 до 450 млн руб., отдельные крупные проекты достигали и 1 млрд руб. Срок реализации таких проектов, в зависимости от объемов работ, составлял от 3 до 15 месяцев.
В данном разделе мы хотим поделиться инструментами и подходами, которые будут полезны специалистам, ответственным за достижение показателей операционной эффективности компании, либо позволят руководителям максимально быстро выстроить программу повышения эффективности ее ключевых бизнес-процессов.
Информация по лучшим практикам и методологии представлена в разделе с описанием бизнес-кейсов, которые помогут дать представление о применении инструментов повышения операционной эффективности.
Цель раздела – показать лучшие практики повышения операционной эффективности бизнес-процессов компании и дать краткие комментарии по используемым инструментам.
Задачи:
1. Описать основные ошибки в организации эффективных производственных систем и выделить их «предвестников».
2. Предоставить обзор референтных моделей выстраивания производственных системм, а также процесса постоянного совершенствования.
3. Предоставить методы и инструменты реализации проектов повышения операционной эффективности, которые применяются международными компаниями.
История развития методологии повышения операционной эффективности
Методологию Lean Production разработала Toyota на основании методологий Total Quality Management и Zero Defects [20]. Методологию Six Sigma разработала Motorola, стандартизировав подход DMAIC. Консалтинговая компания George Group объединила эти две методологии в подход LSS (Lean Six Sigma) и начала оказывать консалтинговые услуги по проектам повышения операционной эффективности. Позже компания была выкуплена Accenture.
В основе методологии лежат 8 видов потерь, исключив которые можно сократить общее время исполнения любого процесса, а также уменьшить затраты [6, 8]:
• Запасы (материалы/продукты, ожидающие начала процесса).
• Движения (излишние движения, вызванные в том числе слабой эргономикой).
• Ожидания (задержки в процессе, вызванные согласованиями, остановками на ремонт).
• Перепроизводство (производство сверх необходимого).
• Избыточное качество (предоставление услуг или продуктовых характеристик больших, чем клиент готов платить за них).
• Дефекты/переделки (корректирование ошибок).
• Люди (недостаточное использование квалификации своих сотрудников).
Термин «Sigma», греческий символ δ – используется для оценки вариативности процесса, как индикатор количества ошибок. «Six Sigma» предполагает сокращение до 3,4 ошибки на 1 миллион (или 99,9997%) (см. Таблица 15)
Таблица 15 – Количество ошибок в зависимости от «уровня сигма»
От своих студентов я часто слышал вопрос: «Почему 99,9% недостаточно?». Чтобы ответить на этот вопрос, в классической литературе приводятся следующие примеры:
Объединенные Lean Production и Six Sigma вместе дают мощный инструментарий для повышения операционной эффективности любой компании. Для обучения высококлассных специалистов существует система сертификации специалистов LSS. Чтобы показать серьезность подхода к подготовке специалистов LSS приведем описание длительности курсов и их стоимости (см. Таблица 16):
Таблица 16 – Обучение LSS
1 Бралась информация со следующих учреждений: www.purdue.edu/leansixsigmaonline/payment/; www.sixsigmacouncil.org/six-sigma-certifications/; Стоимость курсов указана средняя и может быть выше или ниже в зависимости от формата обчения (онлайн или очное), состава преподавателей, наличия практики, бренда или ценовой политики обучающей организации.
2 Информация из www.hh.ru
Приведем примеры использования LSS в банковской индустрии. Конкретно на примере Сбербанка, где Герман Греф реализовал настоящую революцию с приходом в Сбербанк в 2007 г.
Мало кто знает, что у Сбербанка был КПЭ «5 минут» – любой клиент должен выйти из отделения банка через 5 минут с выполненной услугой. Давайте посмотрим на отдельные решения, узнаваемые для простого клиента банка, которые были реализованы, и насколько эффективными они оказались (см. Таблица 17).
Таблица 17 – Примеры внедрения инструментов LSS в банковской индустрии
Традиционный подход к управлению компанией состоит в фокусировке внимания на управлении 20% основных ресурсов, которые добавляют основную стоимость конечному продукту, либо услуге компании. Lean production фокусируется на работе с операциями, которые не добавляют ценности конечному продукту (устанение потерь), в том числе исключая операции, которые не важны для клиента и за которые клиент не готов платить. Six sigma фокусируется на улучшении качества за счет сокращения вариативности процесса, большое количество переделок выпускаемого продукта/услуги, низкое качество конечного продукта, заметное в промышленных масштабах. LSS учитывает методологию обоих направлений и фокусируется на постоянном совершенствовании всей системы.