Страница 4 из 7
Цепляетесь ли вы за неправильный стратегический стиль?
ТОЧНАЯ ОЦЕНКА ПРЕДСКАЗУЕМОСТИ и податливости вашей отрасли – ключ к выбору правильного стиля. Однако наш опрос более 120 компаний в десяти отраслях показал, что они не справляются с этой задачей: оценки редко соответствуют объективным показателям. Компании постоянно переоценивали и предсказуемость, и податливость.
Несоответствие культуре компании
Хотя многие руководители признают важность адаптации к новым условиям, сама культура компании может препятствовать таким изменениям. Классические стратегии, направленные на достижение эффектов масштаба и объема, часто способствуют созданию корпоративной культуры, в которой ценится эффективность и устраняются различия. Это подрывает крайне важную для адаптивной стратегии возможность экспериментировать и учиться. Неудача – естественный результат экспериментов, поэтому адаптивные и формирующие стратегии не приживаются в культурах, где ошибки неприемлемы.
Можно легко избежать этих ловушек, если уяснить различные требования четырех стратегических стилей. К примеру, если вы понимаете, что горизонты адаптивного планирования не всегда зависят от ритмов финансовых рынков, то сможете устранить укоренившиеся привычки планирования. А если знаете, что цель формирующего и провидческого стилей состоит в изменении игры, а не в оптимизации своего положения на рынке, то с самого начала избежите неправильного подхода.
Осмотрительность в отношении данных также полезна. Хотя компании из года в год вкладывают много сил в составление прогнозов, удивительно, как редко они проверяют, действительно ли прогнозы, сделанные ими в предыдущем году, оправдались. Мы советуем регулярно проверять точность своих прогнозов, а также объективно оценивать предсказуемость, отслеживая, как часто и в какой степени меняются относительные позиции компаний в вашей отрасли по доходам, прибыли и другим показателям эффективности. Чтобы лучше понять, в какой степени игроки отрасли могут изменить свою среду, мы рекомендуем измерять возраст отрасли, ее плотность, темпы роста, уровень инноваций и скорость технологических изменений – то есть все то, что влияет на податливость.
Работая в разных режимах
Соответствие стратегического стиля компании уровням предсказуемости и податливости отрасли позволит согласовать общую стратегию с общими экономическими условиями, в которых работает компания. Но различные подразделения компании вполне могут работать на разных дочерних или географических рынках, которые более или менее предсказуемы и податливы по сравнению с отраслью в целом. Специалисты по стратегии в этих подразделениях и на рынках могут использовать один и тот же процесс, чтобы выбрать наиболее эффективный стиль для своих конкретных условий, задавая себе те же самые стартовые вопросы: «Насколько предсказуема среда, в которой работает наше подразделение?» и «Сколько сил понадобится, чтобы изменить эту среду?». Ответы могут варьироваться. Например, мы оцениваем, что в целом деловая среда в Китае почти вдвое более податлива и непредсказуема, чем в Соединенных Штатах, что часто делает формирующий стиль более приемлемым в Китае.
Аналогичным образом разные отделы вашей компании могут работать в разных условиях, требующих неодинаковых подходов к планированию на уровне подразделений. Легко представить, например, что в автомобильной промышленности классический стиль будет хорошо работать при оптимизации производства, но не подойдет отделу цифрового маркетинга, который, вероятно, обладает гораздо большими возможностями для формирования своей среды (в конце концов, это именно то, для чего и нужна реклама) и вряд ли выиграет от планирования своих кампаний на годы вперед.
Если подразделения или отделы вашей компании смогут извлечь больше пользы из стратегического стиля, отличного от того, который лучше всего подходит для отрасли в целом, вам, скорее всего, придется сочетать несколько стилей. Руководители, участвовавшие в нашем опросе, хорошо знают об этом: на самом деле 90 % из них стремятся улучшить свою способность сочетать несколько стилей одновременно. Самый простой, но и наименее гибкий способ сделать это состоит в том, чтобы организовывать и внедрять функциональные, региональные или структурные подразделения, для которых требуются разные стратегические стили. Разрешив группам внутри подразделений выбирать свои собственные стили, вы обретете большую гибкость в разнообразных или быстро меняющихся средах, но, скорее всего, столкнетесь с большими трудностями (см. врезку «Предельная стратегическая гибкость»).
Предельная стратегическая гибкость
HAIER, КИТАЙСКИЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ДОМАШНЕГО ОБОРУДОВАНИЯ, проявил стратегическую гибкость настолько, насколько это возможно. Компания разработала систему, в которой небольшие подразделения могут эффективно использовать разные стили.
Как это удается? В структуру организации Haier входят тысячи мини-компаний, каждая из которых дает свой отчет о прибылях и убытках. Любой сотрудник может стать такой компанией. При этом нет центров затрат – только центры прибыли. Каждая мини-компания самостоятельно и полностью оплачивает затраты на свою деятельность, и каждая из сторон ведет переговоры с остальными об оказании услуг; даже финансовый отдел продает свои услуги другим. Каждый сотрудник несет ответственность за получение прибыли. Заработная плата работника основана на простой формуле: базовый оклад × % от месячной цели + бонус по личным результатам. Другими словами, если мини-компания не достигает ни одного из своих месячных плановых показателей (0 %), сотрудники в этом месяце зарплату не получают.
Работа на таком уровне гибкости может быть как эффективной, так и чрезвычайно сложной. Будучи на грани банкротства в 1985 году, сегодня Haier стала крупнейшей в мире компанией по производству бытовой техники, опередив LG, Samsung, GE и Whirlpool.
Наконец, изменение стратегического стиля вполне может потребоваться компании, переходящей на другую стадию своего жизненного цикла. Среды для стартапов, как правило, податливы и нуждаются в провидческих или формирующих стилях. На этапах роста и зрелости, когда среда менее гибкая, адаптивные или классические стили часто являются наиболее эффективными. Для компаний, пребывающих в фазе упадка, среда снова становится более податливой, создавая возможности для разрушения и омоложения посредством формирующего или провидческого стиля.
Итак, вы правильно проанализировали среду не только для бизнеса в целом, но и для каждого из ваших отделов, подразделений и региональных рынков; вы определили, какие стратегические стили следует использовать, исправили собственные ошибки восприятия и обеспечили соответствие культуры вашей компании выбранному стилю. Теперь нужно следить за происходящим в отрасли и быть готовым адаптироваться по мере того, как будут меняться условия. Очевидно, что это непростая задача. Но мы верим: компании, которые постоянно приспосабливают свои стратегические стили к обстоятельствам, будут иметь огромное преимущество перед теми организациями, которые этого не делают.
Управление инновационным портфелем
Банси Нагджи, Джефф Тафф
И ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ, И ИНВЕСТОРЫ ПРЕКРАСНО ЗНАЮТ, что жизнестойкость организации зависит от ее способности к инновациям. Учитывая сегодняшние ожидания рынка, глобальное конкурентное давление, а также масштабы и темпы структурных изменений, этот принцип справедлив как никогда. И хотя главы компаний изо всех сил пытаются убедить инвесторов в том, что их подход в управлении приведет к новым успешным инновациям, на деле многие признают, что сами не уверены в этом и недовольны текущим положением дел в своей компании. Как правило, они знают о множестве инноваций, внедряемых на их предприятиях, но не видят всей картины целиком. Погоня за новизной выглядит бессистемной и эпизодической, и менеджеры полагают, что общая отдача от инвестиций слишком мала.