Страница 9 из 15
Этот текст является замечательным примером рефлексии компании ее собственной культуры. И отличным примером того самого зелено-бирюзового тренда (по спиральной динамике), о котором мы говорили выше.
Эпоха мудрости: первое приближение
Рикардо Семлер, президент бразильской корпорации «Semco Partners», реализовавший описанные выше зеленые принципы и практики управления у себя в компании (принципы производственной демократии), обеспечивший двузначный рост финансовых показателей компании в течение 14 лет подряд, как-то сказал: «Мы научились строить организации на принципах производительности. Мы живем в эпоху экономики знаний, в постиндустриальную эпоху. Вот только мы не приблизились к эпохе мудрости» (посмотрите выступление Семлера на TED, почитайте его книги, переведенные на русский язык. Он потрясающий!).
Итак, что же такое эта эпоха мудрости? В развитии человеческого общества и в управлении?
Вот лишь некоторые наброски, важные для наших последующих размышлений.
Это про умение жить и управлять с фокусом на человеке («все прогрессы реакционны, если рушится человек», А. Вознесенский).
Про умение видеть контексты и отдаленные последствия принимаемых решений. Понимать, что человек живет в культуре и в природе.
Это про великую И, когда мы логику выбора «или – или» меняем на интеграцию при помощи союза И (и про это становление интегрального видения блестяще пишет Кен Уилбер – возможно, самый интегральный ум современности).
Это про отказ от тотальной иронии постмодернизма. Эпоха постиронии и новой романтики (мне кажется, это чувствовал Александр Кравцов, лидер «Руян-города» и «Экспедиции», когда предлагал проект «100 успешных романтиков»). Концепция метамодернизма (метамодерна) сформулирована Робином ван ден Аккером как синтез проекта модерна и постмодерна, как «новый глобализм».
Наш ответ в том, что живые организации – это и есть приближение к эпохе мудрости, к корпоративной культуре нового типа.
К культуре организации как части целостного мира. И крайне важными становятся те контексты (экологические, социальные и другие), которые компания выделяет как значимые для себя).
Быть эффективной и человечной одновременно. Сочетающей характеристики оранжевой и зеленой культур, глобальность мышления и конкретность (локальность) действия.
Помню, меня впечатлил ответ Олега Хусаенова, владельца «Атлант-М» (автодилер), на вопрос о его предпринимательской мечте. Олег ответил: «Будучи большим, оставаться маленьким».
Это про то, чтобы при любом размере не потерять чувствительность к этому миру и скорость реакции (принятия решений).
Ориентированной не только на горизонтальное, но и на вертикальное развитие (смысловое, ценностное).
Ориентированной на интеграцию лучших практик и поиск собственной уникальности. Сегодня любая компания может находить идеи и практики для своего развития на всем масштабе человеческой истории и во всех типах организаций (в т. ч. некоммерческих).
Понимающей свое развитие как процесс проб, ошибок и извлеченных уроков.
Культуру живых компаний мы и продолжим исследовать в следующих главах нашей книги.
Вопросы и задания
Какие примеры живых компаний вы можете привести (известных вам по личному опыту или известных из литературы)?
Руководителю:
1. Актуально ли для вас определение компании как живой? Каким характеристикам живой компании (не)соответствует ваша компания?
2. Писали ли вы когда-то о важном для вас и вашей компании?
• Напишите. Страничку текста. Так, как сможете.
• Покажите нескольким людям в вашей компании.
Обсудите с ними, что из этих идей и ценностей достойно коммуникации в компании.
Ваши ответы присылайте по адресу: [email protected].
Глава 3
От средневековых гильдий до современных корпораций. Смыслы и определения
Так что же такое корпоративная культура?
Говорить о корпоративной культуре, оценивать ее значение и изучать стали сравнительно недавно. Термин «корпоративный» возник от латинского «corporatio» – объединение, сообщество. Корпоративная культура дословно – культура сообщества, объединения.
При этом самому явлению корпоративной жизни и корпоративной культуры – тысячелетия. У феномена корпоративной культуры множество корней и исторических прототипов. Любое сообщество людей порождало свою культуру: культуру племени, поселения, государства. Известны сотни определений понятия «культура», мне ближе этимология этого слова, связанная с возделыванием клочка земли, на котором проживал наш древний прародитель (и продолжаем проживать мы). Совместное возделывание земли, совершенствование ремесла, работа над отношениями и правилами, складывание и передача коллективных представлений об устройстве мира, его героях – все это сквозные линии развития корпоративной культуры в истории человечества.
Обратимся, например, к средневековым гильдиям. В средневековых профессиональных сообществах, цехах и гильдиях, были свои правила поведения, свои уставы. Нарушение писаных и даже неписаных законов могло приводить к исключению из гильдии. Уже тогда профессиональные объединения имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих». Члены ремесленных гильдий, например, имели собственную цветовую гамму, прообраз нынешнего корпоративного цвета. Кроме того, гильдия имела свой герб и святого патрона, мастера выступали духовными наставниками учеников (чем не современный коучинг?). Цеховая система также предполагала и систему обучения, которая позволяла сменять статусы с «ученика» на «подмастерье» (аналог современного тренинга), а после сдачи самостоятельного «шедевра» (аналог современной проектной работы) стать «мастером».
Считается, что первым употребил словосочетание «корпоративная культура» (в значении, близком к современному) немецкий фельдмаршал Гельмут фон Мольтке в XIX веке. Так он называл взаимоотношения, сложившиеся в профессиональном военном сообществе. С точки зрения военачальника силу и монолитность армии придавал именно этот неписаный свод правил и кодекс чести прусского офицерства, который Мольтке и называл корпоративной культурой, призывая к ее сохранению и развитию.
В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской корпорации.
И в наши времена на армейских примерах продолжают иллюстрировать многие выдающиеся и теневые стороны корпоративной культуры, ее отдельные элементы. От «Лидеры едят последними» Саймона Синека (пример, когда офицеры спецподразделений едят после рядовых, заботясь об их довольствии) до шокирующего выступления Филипа Зимбардо, автора знаменитого Стэнфордского тюремного эксперимента «Как добрые люди становятся злодеями» (выступление можно найти на TED), где он показал на примере пыток в тюрьме Абу-Грейб, как добропорядочные американские солдаты в условиях закрытой тюрьмы начинали использовать жесточайшие методы пыток применительно к заключенным (по сути, список механизмов, стимулирующих жестокость в условиях закрытой культуры). От массового героизма советских и российских солдат в годы Великой Отечественной войны, в Афганистане и в других горячих точках до неуставных отношений из «Ста дней до приказа» и личного опыта многих служивших в Вооруженных силах.
В нашей стране аналоги понятия «корпоративная культура» использовались в первые годы советской власти. В 1920-е годы руководитель Центрального института труда (ЦИТ) при ВЦСПС СССР Алексей Гастев в книге «Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда» вводил понятие организационной культуры. Он писал: «Культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры».