Страница 7 из 15
Когда я бываю в командировках в других городах, часто спрашиваю людей: назовите, пожалуйста, пять мест великолепного сервиса (рестораны, магазины, такси, химчистки), в которые вы бы отвели гостя вашего города. Часто с ответами возникают затруднения. Называют две-три точки. Как правило, это именно те живые организации, о которых идет речь в этой главе. Они охотники за лучшими практиками, перенимая новые образцы клиентского сервиса в смежных индустриях, они становятся лучшими, бывают на слуху в своем городе и за его пределами.
Живая организация интересуется своим клиентом, исследует его путь. Командирует всех своих сотрудников «на гембу», «на передовую». Создает вместе с клиентом прототипы новых сервисов и продуктов (здесь крайне полезна методология дизайн-мышления). Стремится «превзойти ожидания». Создает прототипы новых продуктов (создает их с избытком) и мгновенно тестирует эти продукты, получая обратную связь от клиентов.
Эволюция представления о живой организации. Оранжевые vs зеленые
Представление о живой организации эволюционирует.
Легче всего эту эволюцию представить в языке спиральной динамики.
Представление об уровнях спиральной динамики связано с именами Клера Грейвза (автор концепции), Дона Бека, Кена Уилбера. Подробнее со спиральной динамикой можно познакомиться, например, по книге «Спиральная динамика на практике»[2], в статьях Анатолия Баляева и Марка Розина.
Приведу ниже краткое описание кодов в изложении Дона Бека. Код – это система правил и норм. В целях краткости изложения приведу лишь описание «кодов первого порядка» (а с кодами второго вы познакомитесь самостоятельно).
БЕЖЕВЫЙ код возник 100 000 лет назад, его основная тема – исключительно выживание. Пища, вода, тепло, размножение и безопасность – вот приоритеты людей, живущих в дикой природе небольшими кланами (группы родственников) и использующих для выживания базовые инстинкты. Это пещерные люди на заре нашей истории.
В настоящее время сообщество исследователей спиральной динамики делает попытки восстановить характеристики БЕЖЕВОГО кода. ФИОЛЕТОВЫЙ код сформировался 50 000 лет назад, когда кланы превратились в группы людей, объединенных в племя и приверженных своим вождям, старейшинам, предкам, празднованиям, ритуалам и обычаям. Коренные жители Америки, австралийские аборигены, члены племени зулу из Африки и ирландские кланы – вот лишь несколько примеров таких групп.
КРАСНЫЙ код – импульсивный и эгоцентричный, он освободился от племенных уз примерно 10 000 лет назад для того, чтобы завоевывать, обманывать и доминировать над другими людьми в мире, воспринимаемом как джунгли, полные хищников. Вождь гуннов Атилла, Александр Македонский, Юлий Цезарь и Наполеон успешно создавали свои империи в мире, где до сих пор встречаются «сильные мужчины».
СИНИЙ код появился 5000 лет назад, когда главным мотивом людей стало служение высшей цели, истине или праведный путь. Носители СИНЕГО кода убеждены, что принуждение сообщества людей к определенным нормам поведения, базирующимся на вечных и абсолютных принципах, приносит стабильность и обеспечивает вознаграждение в будущем. В этот период зародились иудаизм, христианство и ислам. СИНИЙ – это базовый код для создания законов и порядка.
ОРАНЖЕВЫЙ код возник около 300 лет назад с развитием науки и европейского Просвещения. Индивидуумы, верившие в собственные силы и не боявшиеся риска, были убеждены, что изменения и прогресс – это естественные составляющие миропорядка. ОРАНЖЕВЫЙ код подталкивает людей к достижению общественного статуса и благосостояния с помощью конкуренции и поиска лучших решений. Пришествие этого кода ознаменовалось развитием свободных рынков, индустриализацией и появлением первых промышленных компаний, демократией и эмпирическими научными открытиями.
ЗЕЛЕНЫЙ код появился 150 лет назад. Его основная тема – поиск внутреннего мира и нахождение совместно с другими участниками такой формы общества, которая обеспечивает каждому социальную заботу. ЗЕЛЕНЫЙ, в отличие от ОРАНЖЕВОГО, знаменует переход от погони за статусом к эгалитарным и гуманистическим нормам поведения. Этот код подразумевает веру в то, что мы должны спасать отставших на пути к прогрессу и восстанавливать баланс природных ресурсов Земли. С появлением ЗЕЛЕНОГО кода возникли движения в защиту окружающей среды и за равноправие.
В каждом из нас и в наших организациях представлены все предыдущие уровни. Точно так же по спирали проходит развитие корпоративной культуры: от культуры выживания до культуры творчества.
Живые организации на оранжевом уровне корпоративной культуры – это стремление к максимальной эффективности, это культура успеха и достижения. Характеристика живой организации в данном случае – это поддержание высокой ориентации на клиента (все для клиента), на талантливых сотрудников (война за таланты), ориентация на эффективность (поиск явных и скрытых ресурсов эффективности), фокус на инновации (запуск механизмов поиска и реализации идей). Оранжевый код живой организации: ориентация на экспансию, на постоянное развитие, на рост прибыли и увеличение акционерной стоимости компаний.
При этом, конечно, оранжевый уровень понимает, что и разумная забота о сотрудниках выгодна организации. Известны так называемые хоторнские эксперименты, которые доказали, что люди ценят не столько изменения условий труда, сколько заботу о них, которая проявляется в этих изменениях.
Эксперимент был проведен в Чикаго на предприятиях Хоторна в 1924–1932 годах. Отсюда и название этих исследований. Ученые выясняли, какая зависимость существует между интенсивностью освещения, его изменением и производительностью труда. Весьма неожиданным оказался полученный результат. Выработка у рабочих с усилением освещения поднялась в испытательной комнате. Но производительность труда поднялась и в контрольной группе, где освещенность была неизменной. Потом освещенность понизили, однако производительность труда продолжала расти в обеих группах.
Исследования в дальнейшем были расширены. В число переменных были введены другие факторы: влажность, температура помещения и т. п. Опробованы были также различные сочетания пауз отдыха и рабочих часов. Выработка в результате всех этих изменений устойчиво возрастала (при отсутствии корреляции с изменением температуры или освещенности). В рабочей среде, кроме того, наблюдалось улучшение социального климата. Работники реагировали не на изменения условий труда, а на то, что к ним проявляли заботу и внимание (руководство и исследователи).
Что меняется на зеленом уровне корпоративной культуры? То, что Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» относит к бирюзовому, скорее, ближе к зеленому в языке классической спиральной динамики (в этой позиции мы едины с рядом российских экспертов). Важной и новой по отношению к оранжевому уровню оказывается культура согласия. Компания больше не ориентирована на принцип «пожрать все и всех». Организация понимается как часть экосистемы. Организация начинает чувствовать свои границы. Ключевыми становятся смысловые вопросы: «А что мы даем социуму? Кому и чему мы служим?» Социальная ответственность бизнеса и сотрудничество со средой становятся новой нормой.
Изменяется иерархия целей. Конечно, у владельца или у топ-менеджмента есть понимание ценности денег. В компании, безусловно, есть KPI, финансовые планы. Но для руководителей живой компании кроме денег есть еще и цели общественного служения: клиентом организации в широком смысле становится общество.
В августе 2019 года главы более 180 американских компаний, входящих в группу Business Roundtable, подписали совместное «заявление о предназначении корпораций» (цитирую российский Forbes). Его основная идея в том, что компании должны не только удовлетворять интересам своих инвесторов, но и работать над созданием «экономики, служащей всем американцам». Авторы заявления напомнили, что «принципы корпоративного управления» Business Roundtable публиковала с 1978 года. При этом во всех версиях документа, начиная с 1997 года, говорилось, что корпорации в первую очередь существуют, чтобы служить их акционерам. Однако это утверждение не соответствует тому, как видят ситуацию главы компаний, подписавшие обновленный документ.
Теперь в нем также говорится о необходимости «превосходить ожидания» клиентов и быть им полезными; об инвестициях в сотрудников, их образование и переподготовку; о честной и этичной работе с другими компаниями, будь они «маленькими или большими»; о поддержке сообществ, в которых работают компании, и окружающей среды. Пункт о важности увеличения «акционерной стоимости компаний» в новом списке значится последним.
Документ подписали, в частности, глава Amazon Джефф Безос, исполнительный директор American Airlines Даг Паркер и руководитель JPMorgan Chase Джеймс Даймон.
«Крупные компании инвестируют в сотрудников и местные сообщества, потому что знают, что это единственный путь к долгосрочному успеху» (Джеймс Даймон).
Заявление в высшей степени примечательное. Оно символизирует не только поворот в сознании корпоративной Америки, но и отражает то напряжение, которое существует между оранжевой и зеленой корпоративными культурами, образами живых организаций.
В частности, заявление подвергла критике американская некоммерческая организация Совет институциональных инвесторов. В пресс-релизе она заявила, что «ответственность перед всеми означает ответственность ни перед кем», а инвесторы – та позитивная сила, которая заставляет компании сфокусироваться на долгосрочной эффективности.
2
Бек Д. и др. Спиральная динамика на практике. Модель развития личности, организации и человечества. М.: Альпина Паблишер, 2019.