Страница 5 из 15
Большевистский напор («мы наш, мы новый мир построим», и в нем уже завтра появятся новые люди) приводит к тому, что революционер разочаровывается в людях. Люди почему-то не спешат уверовать в новые ценности, держатся за собственность, крестят детей тайком от новой власти, не спешат объединяться в колхозы. Или напротив, в другую эпоху не спешат поверить в «эффективного собственника» и превыше всего ценят «уверенность в завтрашнем дне» в мире VUCA.
И ох как хочется этим недалеким, нелетающим людям (уж точно рожденным, только чтобы ползать) придать ускорение волшебным пенделем.
Очень часто в процессе изменения культуры руководителей посещают такие же революционно-экстремистские настроения: достать шашку и порубать всех. Это происходит, когда топ-менеджер не видит быстрого результата, на который рассчитывал, начиная изменения корпоративной культуры. И даже видя зафиксированные изменения, испытывает революционное неудовольствие, начинает метаться, постоянно меняя менеджмент и консультантов.
Один из рецептов действия в подобной ситуации сформулировал Уинстон Черчилль: «От неудачи к неудаче без потери энтузиазма».
И другой, от Мингьюра Ринпоче: «Принимать, отпускать и не сдаваться».
Шаг за шагом. Без потери энтузиазма.
Совет седьмой. Нас оценят потомки или «в одного»
Стратегическое мышление – дар редкий. Смешно ожидать благодарности и понимания от современников. Инвестируй в будущее, строй культуру и компанию на века. И да, тебя, великана, не всегда понимают пигмеи. Им не дано. Смирись и не жди благодарности. Не с кем разговаривать. Современники не поймут. Нас оценят потомки.
И вот этакий стратег строит новую культуру. Для людей. Без людей.
Руководитель, озабоченный состоянием корпоративной культуры, решает насадить на место старой, неэффективной новую. Он инфицирован концепцией правильной корпоративной культуры. Может, прочитал правильную книжку, а может, принял участие в зарубежной стажировке.
И руководство решается на трансформацию культуры: спускает ее в массы, внедряет, транслирует. Первые лица, идеологи преобразований, беспрерывно поливают все структурные этажи компании ценностными посланиями. Корпоративные СМИ рады стараться: ежедневные выпуски по радио и еженедельные публикации в корпоративной газете. Поступает распоряжение всем менеджерам компании: «В каждом выступлении перед первичными коллективами говорить о новых ценностях».
В итоге компания пропитана насквозь информацией о новой корпоративной культуре. Один нюанс: в эту историю не вовлекли сотрудников. С ними ничего не обсуждали, у них ничего не спрашивали. Им просто транслировали. Они – объект, вместилище чужих информации и эмоций. Сливная емкость.
Топ-менеджер крупной компании, выступая в большом зале перед сотрудниками компании о новых ценностях, в финале обращается к аудитории: «Все поняли, какие у нас ценности? Вопросы есть?!» И это обращение звучало так, что сотрудники в зале понимали: вопросов лучше не задавать. И только выйдя из зала в кафе и в курилку, дали волю своей «рефлексии». И компанию помянули, и того менеджера. Не по кодексу.
В результате подобных коммуникаций у сотрудников появляется «фига в кармане» и «камень за пазухой», а у компании – двойные стандарты.
Подлинным стартом процесса коммуникации новых ценностей становится поиск единомышленников в коллективе компании, которые примут новые ценности как свои и станут вместе с руководством их проводниками. Такие активисты называются амбассадорами, посланниками. Ибо, как говаривали Ильф и Петров, дело помощи утопающим – дело рук самих утопающих. Добавим от себя: в сотрудничестве с обществом спасения утопающих на водах (ОСВОД), то есть с корпоративным центром (КЦ).
Культура не внедряется, а прорастает. Смена инженерных метафор на садоводческие – это не просто фигура речи. Ведь чтобы «внедрить», нужно волевое усилие, а чтобы «вырастить» – терпение, забота и время. Сколько ни тяни морковку вверх за ботву, корнеплод от этого раньше времени не созреет.
Итак, седьмая ошибка – атаковать эту тему «в одного». Все сам да сам. Без команды не прорастет.
И последняя из ошибок – бояться ошибиться.
Джоан Коллинз: «Покажите мне человека, который не ошибся ни разу в жизни, и я покажу вам человека, который ничего не достиг».
Мы представили советы, благодаря которым можно гарантированно «профакапить» культуру, а следом – и всю компанию. Список этот открытый, ибо глупость человеческая бесконечна. Поэтому дополните его вашим опытом и скелетами в шкафу. И турбулентность текущего периода позволит нам вместе быстро пополнить коллекцию.
И теперь, когда вы уже точно знаете, чего не надо делать (кто-то, возможно, даже отразился в зеркале представленных ошибок, узнал себя), обсудим, как может быть по-другому.
Вопросы и задания
1. Какие из приведенных в главе ошибок вам знакомы?
2. Вы встречались с этим в компании, в которой были сотрудником?
3. Какие другие важные управленческие ошибки, связанные с корпоративной культурой, вы могли бы назвать?
Руководителю:
1. Были ли вы сами автором одной из ошибок, представленных в этой главе? А возможно, и не считаете это ошибкой? Обсудим?
2. Что в культуре вашей компании должно измениться в кризисный период, а что остаться неизменным? Обсудите это с ядром (штабом, стратегической группой) вашей компании.
Ваши истории об ошибках в корпоративной культуре и сформулированные вами ошибки присылайте по адресу: [email protected].
Глава 2
Живая компания: приметы
В этой главе речь пойдет о живых: людях и организациях. И о приметах живого.
Ибо именно на выживание, закрепление полезных признаков в организационной эволюции и постоянное обновление и нацелена корпоративная культура. Развитая корпоративная культура – рецепт корпоративного долголетия.
И для меня эпитет «живая» выступает объемлющим, рамочным по отношению ко всем популярным ныне характеристикам продвинутых организаций и их корпоративных культур: «бирюзовая», «тиловая» (от английского teal) и т. п.
Сначала – живая. Это какая?
Живучесть организации
Компания похожа на живое существо. В какой-то момент она может потерять гибкость и начать стареть (этот жизненный цикл организации прекрасно описан у Ицхака Адизеса). И это грустная новость. Организации, как и люди, могут стареть и умирать.
Хорошая новость в том, что организация… не обязана умирать. Как минимум она способна переживать основателя и оставаться живой и молодой на протяжении десятилетий и веков.
В Европе есть сообщество компаний трехсотлетнего возраста. В мире десятки компаний, которым семьсот лет и более. В Японии, например, до сих пор существует компания, которая непрерывно работает с девятого века. Тридцать с лишним поколений ее владельцев управляли производством традиционных циновок.
Наблюдать старение компании – грустная картина. Как поисковая активность сменяется опасением «как бы чего не вышло». Часто этот этап в жизни компании понятен уже по офису компании: тяжелые массивные шторы на окнах, портреты основателей, солидная мебель. Картина маслом: все в прошлом. Руководители и сотрудники компании с гордостью рассказывают про то, какие великолепные люди стояли у истоков. Дальше – жалобы на изменившееся время, новые поколения и безумие рынка. Так приходит корпоративная старость.
Старея, компания теряет чувство рынка и клиента, инновационность. Внутренние процессы и отношения становятся важнее жизни за окном. Первый признак живых организаций – постоянный интерес к изменению ландшафта рынка, к новым запросам клиентов.