Страница 3 из 15
И это стратегия поведения многих компаний в трудные времена.
Но есть и другие.
Начнем с того, что кризис закончится, а репутация останется. Репутация в глазах клиентов, партнеров, собственных сотрудников. Кризис – лучшее время для испытания клиентоориентированности. Хорошее время, чтобы задуматься о новых продуктах, услугах, сервисах.
Кризис – хорошее время для мобилизации персонала. И, пожалуй, характеристика «мобилизационная» – ключевая для корпоративной культуры в трудный для компании период. Время Ч – это военный термин, означающий время, к которому наступающие части (чаще пехота) должны занять определенный рубеж/перейти к реализации нового этапа операции. Время Ч для сильных компаний – время атаки, наступления. На собственные слабости.
И еще раз отметим, что принцип сокращения затрат любой ценой не является здесь основным. Как критерий принятия кадровых решений может использоваться принцип, который я называю принципом мирного времени (его аналог описан у Брайана Трейси, применяется компанией Netflix и т. д.): «А если бы ты принимал решение о расставании с этим сотрудником в докризисное время, ты бы принял решение расстаться?» Если да, то кризис – хорошее время расстаться. Если нет, то есть множество решений (частичная занятость, отпуск и др.), позволяющих стратегически сохранить сотрудника для компании.
Вторая ошибка – забыть в кризис про людей (клиентов и сотрудников) и культуру, сосредоточиться только на финансах и бизнес-процессах.
Важной возможностью времени Ч является вовлечение персонала в создание нового будущего компании. В частности, в рабочие группы, разрабатывающие новые продукты, многие из которых будут доработаны за пару недель вместо многих месяцев.
Важен ежедневный режим встреч оперативного (антикризисного) штаба. Сам корпоративный язык трансформируется в эту эпоху: историческая память подскажет нужные слова и образы: Штаб, Опергруппа, Пакет антикризисных мер. Мобилизационная культура в кризис может выражаться и в новых принципах культуры компании, сформулированной в «военной» лексике: «Самое страшное – это паникеры и мародеры» и т. п.
При этом рядом с операционной деятельностью необходимо вести и стратегический разговор о смысле этого кризиса для компании в целом.
Надо заново придумать некий смысл бытия…
Например, кризис 2008–2009 гг. многие российские компании осмыслили так: «Это возможность впервые всерьез поставить вопрос об эффективности. Мы про это говорили и раньше, но росли не за счет эффективности, а за счет других факторов. А вот теперь впервые в своей истории нам предстоит расти за счет эффективности».
Один из самых важных вопросов в ситуации изменений: «А что останется неизменным?» И это позволяет в разгар кризиса затронуть культурный код компании, ее идентичность. Проведите разговор с командой о том, что останется неизменным в компании (в частности, эту практику использует Надя Жексембаева, основатель подхода Re-invention/Пере-изобретения и Reinvention Academy).
Несколько лайфхаков управления корпоративной культурой в кризис.
• В кризис важно регулярно общаться с командой: по нашему опыту сотрудники компании должны получать целенаправленную коммуникацию от руководства компании (новостную сводку о ситуации в компании) минимум раз в неделю. Отсутствие информации, информационный вакуум приведут к распространению непроверенной информации и панике. Необходимо приучать компанию к информационной гигиене в кризис: делиться только проверенной информацией.
• Важно отмечать даже небольшие победы (сохранение клиентов, получение специальных условий от поставщиков и кредиторов, успешное тестирование новых идей и продуктов).
• Если у сотрудников высвобождается время (например, от работы с клиентами), его важно заполнить развитием себя и компании: обучением, мозговыми штурмами и т. д. (ничто не разлагает так, как пассивное ожидание).
• Нужны корпоративные истории (от руководства и старожилов компании) о том, как компания переживала и чему научилась в предыдущие кризисы (об историях мы подробнее поговорим в главе 14).
• Важно понимание, как сотрудники могут вложиться в преодоление кризиса в компании: на какие вопросы мы ищем ответы? Какие возможности исследуем?
• После завершения острой фазы кризиса важно отметить героев, сложить новую корпоративную мифологию и сделать бизнес-выводы.
Этот важный разговор про то, как управлять культурой в трудные времена, и про то, как коммуницировать, мы продолжим в главе 13, с примерами из мировой и российской практики.
Отдав дань кризисным факапам, двинемся дальше. Советы с 3-го по 7-й были написаны в «мирное» время и полезны во все времена.
Совет третий. Бизнес превыше всего. И кому интересно, что думают эти люди
Бизнес – это продукты, процессы и деньги. Все остальные разговоры от лукавого. Сделайте мегапродукт и постройте работающие процессы, все остальное приложится. И разговоры про культуру – болтовня консультантов, набивание цены…
Знакомо?
И даже обосновано историей успешных стартапов.
По мнению Михаила Трутнева из UG (Ultimate Guitar), бóльшая часть фаундеров (основателей компании) – продуктовики: им удалось запилить правильный продукт, поднять инвестиции. И только потом они встретились с реальностью под названием «Люди и культура».
И да, корпоративная культура – вещь неосязаемая, трудноизмеримая. Ее часто троллят, над ней иронизируют. В своих выступлениях я иногда демонстрирую рисунок Андрея Бильжо: двое ведут подвыпившего коллегу и говорят ему: «Главное в нашем деле, Петрович, это корпоративная культура».
Третья ошибка – это игнорирование корпоративной культуры. В принципе, когда такой реальности, как культура, в восприятии руководителя просто нет.
Руководитель считает, что все проблемы можно решить, если «закрутить гайки», формализовать бизнес-процессы, расширить должностные инструкции и т. п. Но если бесконечно закручивать гайки, сорвется резьба. Расплата за невнимание к корпоративной культуре – нарастающее молчаливое сопротивление сотрудников компании. Это печальная история многих бизнес-империй. Если основным инструментом выступает принуждение, отсутствует коммуникация с корпоративным центром, не работает обратная связь, организация обречена.
Вопросы, на которые основателю и СЕО придется отвечать рано или поздно: для чего существует компания? Каково ее (наше) предназначение? Какую ценность мы создаем для своего клиента? Каков наш уникальный способ создавать эту ценность и быть вместе?
Совет четвертый. Корпоративная культура – то, что на стенах
Ладно, пусть будет эта ваша… культура. Сотрудники в униформе выглядят лучше, чем без униформы. И это бывает важно клиенту.
Что еще? Ценности? Пусть висят. Повесить везде! Чтобы миссию и ценности каждый знал наизусть. Спрошу лично!
Доводилось слышать?
И хочу сказать, что в этом размышлении про видимую и воспринимаемую часть корпоративной культуры много смысла (и об этом мы еще поговорим).
При этом, конечно, корпоративная культура – это не только внешние атрибуты: униформа, эмблемы, текст миссии на стене.
Огромная часть корпоративной культуры, как у айсберга, скрыта от наблюдателя. Но ее присутствие угадывается, чувствуется.
Например, в компании усиленно декларируется внимательное отношение к клиенту. На совещании руководство провозглашает: «Клиентоориентированность – это стиль поведения в компании». В офисах компании развешаны плакаты: «Зарплату нам платит клиент!» При проверках, о которых известно заранее, все выглядит благопристойно: сотрудники излучают доброжелательность, демонстрируют клиентоориентированность на «отлично». При этом в неформальной коммуникации, между собой, сотрудники отзываются о клиентах как о людях, «скудно снабженных интеллектуальным ресурсом» (цитата). Подсознательное отношение к клиенту «ходят тут всякие» все равно прорывается через маску доброжелательности. Глубинные слои корпоративной культуры противоречат поверхностному слою. Эта подводная часть остро чувствуется клиентом. «Заходил в сервис, ощущение, что мы там лишние», – дает он обратную связь в социальных сетях, создавая негативный имидж компании.