Страница 5 из 6
Шесть ключевых модулей в совокупности представляют собой модель EOS. Эффективность работы многих организаций не превышает 50 %. Если им удается достичь большего, то вопреки самим себе. Хоть достигнуть 100 % по каждому модулю практически невозможно, достижение более 80 % превратит компанию в хорошо отлаженный механизм. Все, что вызывало беспокойство, выйдет на свет, а препятствия, которые долгое время изводили вашу организацию, исчезнут.
Теперь, когда общая картина ясна, мы начнем наше путешествие. Но прежде чем мы углубимся в технические детали первого модуля, вам придется освободиться от вредных привычек и нездоровых практик, которые вас сдерживают. Это называется отпусканием лозы.
Напротив каждого приведенного ниже утверждения поставьте галочку и оцените свой бизнес по пятибалльной шкале, где 1 – полное отсутствие, а 5 – максимальное присутствие.
1. У нас есть четкое видение, зафиксированное в письменной форме, которое должным образом изложено и знакомо всем сотрудникам компании.
2. Наши ключевые ценности четко определены. В соответствии с ними мы нанимаем, проверяем, поощряем и увольняем сотрудников.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
3. Наш Ключевой Фокус (основное направление деятельности) четко определен. Мы поддерживаем согласованность и сосредоточенность на нем наших сотрудников, систем и процессов.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
4. Наша Десятилетняя Цель (масштабная, долгосрочная бизнес-цель) четко определена, регулярно оглашается и поддерживается всеми сотрудниками.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
5. Наш целевой рынок (представление об идеальном клиенте) четко определен. Все наши усилия в сфере маркетинга и продаж сосредоточены на нем.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
6. Наши Три Уникальные Черты (отличия) четко определены. Все наши усилия в сфере маркетинга и продаж транслируют их.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
7. У нас есть проверенный процесс ведения дел с нашими клиентами. Он имеет название и наглядно проиллюстрирован. Все наши торговые представители используют его.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
8. Все сотрудники нашей организации – «правильные люди» (они соответствуют нашей культуре и разделяют наши ключевые ценности).
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
9. Наша Схема Подотчетности (организационная схема, включающая в себя задачи и обязанности сотрудников) четко и всецело определена, и постоянно обновляется.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
10. Все находятся на «правильном месте» (сотрудники «понимают, хотят и умеют выполнять свою работу хорошо»).
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
11. Наш руководящий состав открыт и честен и проявляет высокий уровень доверия.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
12. У каждого сотрудника есть Приоритеты (от 1 до 7 приоритетных задач на предстоящий квартал), и он сосредоточен на их выполнении.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
13. Все принимают участие в регулярных еженедельных совещаниях.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
14. Все совещания проходят еженедельно в один и тот же день и в одно и то же время, имеют повестку дня, начинаются и заканчиваются по расписанию.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
15. Все команды четко определяют, обсуждают и решают проблемы во благо компании в долгосрочной перспективе.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
16. Наши ключевые процессы задокументированы, упрощены и соблюдаются всеми сотрудниками для последовательного достижения желаемых результатов.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
17. Мы располагаем системами, позволяющими регулярно получать обратную связь от клиентов и сотрудников, поэтому мы всегда знаем степень их удовлетворенности.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
18. У нас есть Система Показателей для отслеживания еженедельных измеримых показателей.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
19. У каждого сотрудника организации есть как минимум один показатель, за который он отвечает и должен отслеживать каждую неделю.
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
20. У нас есть бюджет, и мы регулярно его контролируем (например, ежемесячно или ежеквартально).
Общее количество оценок умножьте на получившееся число, чтобы определить процентный показатель, отражающий текущее состояние вашей компании: ☐ %.
Если ваш результат находится в диапазоне:
От 20 до 34 %. Вам следует продолжить чтение. Эта книга изменит вашу жизнь.
От 35 до 49 %. У вас нормальные показатели. Но что вы предпочитаете: нормальные или отличные?
От 50 до 64 %. Ваши показатели выше среднего, но по-прежнему есть потенциал для роста.
От 65 до 79 %. Ваши показатели гораздо выше среднего.
От 80 до 100 %. Показатели, которые в итоге получают клиенты EOS. Это ваша цель.
Глава 2. Отпустить лозу
Предприниматель поскользнулся и упал с обрыва. Во время падения ему удается ухватиться за конец лозы. Он завис посередине: тысяча футов до земли и тысяча футов над ним. Его положение кажется безнадежным, и он обращает взгляд к небу, впервые в жизни решив помолиться. «Там наверху кто-нибудь есть?» – спрашивает он. После долгого молчания с небес доносится низкий голос: «Ты веруешь?» «Да», – отвечает предприниматель. «Тогда отпусти лозу», – говорит голос. Предприниматель медлит, снова смотрит вверх и кричит: «Наверху есть кто-нибудь еще?»
Большинство владельцев бизнеса не могут достичь нового уровня, поскольку просто не готовы отпустить лозу.
Вам наверняка знакомо это чувство: вы хотите, чтобы ваш бизнес развивался, но в то же время испытываете разочарование, усталость и больше не хотите рисковать. На самом деле, прежде чем встать на путь дальнейшего роста, вам нужно совершить прыжок в неизвестность. Но не волнуйтесь – вам не придется делать этого, пока вы не освоите и не поймете принцип действия всех инструментов EOS.
Возьмем хрестоматийный пример человека, который уцепился за лозу. Он запустил процесс внедрения EOS только из-за уговоров главы отдела продаж и маркетинга. До этого человек контролировал каждый аспект бизнеса. Его импровизированная руководящая группа была фикцией, поскольку именно он дергал за все ниточки. Вдобавок он проводил на работе по 80 часов в неделю и был перегружен настолько, что даже клевал носом во время совещаний. Он превратился в зомби.
Но однажды, в момент несвойственной ему слабости, он по секрету признался мне, что больше не хочет так жить. Он уверовал в процесс EOS и за два года ему удалось стать настоящим лидером для организации, в которой сформировалась сплоченная команда руководителей. Теперь он проводит больше времени со своей семьей, реже испытывает стресс и получает как никогда высокую прибыль.
Если вас не устраивает текущее положение вашей компании, существует три варианта. Вы можете смириться, оставить все, как есть, или изменить ситуацию. Если первые два варианта не подходят, самое время признать, что вы больше не хотите так жить.
Перемены пугают. Не только вы беспокоитесь о том, что рискуете всем, что уже имеете. Настало время поменять образ мышления вопреки опасениям. Вам нужно отбросить веру в то, что на вас держится вся компания, и позволить ей стать самостоятельной. Благодаря правильному видению, структуре и людям, ваша организация сможет развиваться и полностью реализовать свой потенциал. Чтобы по-настоящему подготовиться к этим изменениям, вам придется принять четыре фундаментальных убеждения:
1. Вы должны сформировать и поддерживать команду настоящих лидеров.
2. Пробитие стеклянного потолка неизбежно.
3. Вы можете вести свой бизнес при помощи только одной управленческой системы.
4. Вы должны быть открыты, ориентироваться на рост и признавать свои слабые места.
Какой подход к ведению бизнеса вы бы предпочли: диктатуру или настоящую команду лидеров? Оба метода руководства могут сработать, поэтому решение за вами. Философия этой книги отстаивает здоровый командный подход к руководству, когда вы формируете команду из людей, которые вместе с вами определяют видение дальнейшего развития компании. Все эти руководители имеют четко определенные обязанности и готовы проявлять инициативу в соответствующих отделах. Вы также должны сохранять открытость и честность по всем вопросам и быть готовым бороться за то, что лучше для предприятия в целом.