Страница 2 из 6
2. Если люди поймут суть, они примут правильное решение.
Учитывая, что мозг работает не совсем так, как мы привыкли считать, то факты по большому счету гораздо менее убедительны, чем нам кажется. Мы рассмотрим, как на самом деле принимаются решения, и разберем наиболее эффективные способы вдохновлять других делать правильный выбор.
3. Люди принимают осознанные решения, основываясь на своих ценностях.
Мы все хотим действовать сознательно и хранить верность своим принципам, но между нашими намерениями и реальными действиями существует огромная пропасть. Изменить чужой ход мыслей не равно изменить чужое поведение. А ведь именно этого мы и пытаемся добиться.
4. Влиятельному человеку приходится убеждать неверующих (речь не о религии) и подчинять своей воле тех, кто сопротивляется.
Нет, успех вашей великой идеи зависит от энтузиазма ваших союзников. Лучше сосредоточить свои усилия на том, чтобы найти, вдохновить и мотивировать таких людей, чем пытаться преодолеть чужое сопротивление. Это принесет гораздо больше результатов.
5. Переговоры – это поле битвы.
Вам может показаться, что переговоры – это соревнование, но большинство людей попросту не хотят выглядеть тряпками. Чем опытнее переговорщик, тем больше вероятность, что он выберет тактику сотрудничества. Ведь именно это сделает взаимодействие гораздо более успешным.
6. Чем больше вы просите, тем меньше нравитесь окружающим.
Мнение людей о вас строится скорее на том, КАК вы просите, чем на том, КАК МНОГО вы просите. И когда обеим сторонам (включая вас) нравится общение, то люди гораздо легче идут на контакт и продолжают сотрудничество.
7. Самые влиятельные люди могут заставить кого угодно делать что угодно.
Это не так. И это прекрасно как для вас, так и для других.
8. Вы прекрасно разбираетесь в людях и сможете заметить мошенника за километр.
К сожалению, мы очень плохо распознаем ложь. Но я покажу вам несколько основных признаков, на которые стоит обратить внимание, чтобы обезопасить себя и своих близких от тех, кто хочет использовать свое влияние вам во вред.
9. Люди не слушают таких, как вы.
Внутренний голос может нашептывать вам, что для того чтобы привлечь внимание других, нужно быть более открытым, или взрослым, или молодым, или более привлекательным, образованным, опытным. А может, и вовсе – другой расы или национальности. В этой книге я научу вас, как говорить так, чтобы другие люди слушали, и как слушать, чтобы другие говорили.
10. Вы не достойны власти, денег или любви – ничего из того, о чем втайне мечтаете.
Я не стану убеждать вас в том, что вы заслуживаете быть влиятельным человеком. Даже не представляю, что это значит. Но я точно знаю, что влияние приходит не к тем, кто его достоин, а к тем, кто понимает, как работают его механизмы, и умеет их применять. И вскоре вы станете таким человеком.
Плохо разбираться в том, что вам интересно, и поэтому быть вынужденным много учиться, тренироваться и усердно работать – так себе перспектива.
Но когда ваши навыки прокачаются, вы будете точно знать, как вы этого добились, а потому – сможете повторить свой успех и даже на своем примере научить других. Я знаю это по собственному опыту.
В детстве и подростковом возрасте я не блистала обаянием. Я выросла в богемной, но бедной семье: делила комнату с сестрой, а мама спала на диване в гостиной. Она была художницей и самым креативным и веселым человеком из всех, кого я знаю. Когда у нас не было денег на мороженое, мы отправлялись бродить вдоль велодорожек в поисках мелочи, которую послала нам Вселенная. Когда мама руководила летним лагерем, она однажды завязала нам глаза и высадила в чаще леса, оставив только компас и топографическую карту, чтобы мы могли найти путь домой. Когда мне или моей сестре был нужен «день психологического здоровья», мама прогуливала работу и делала разные интересные поделки: приспособление для гадания или трехметрового динозавра из проволоки и папье-маше. Мама водила нас по барам, где выступали панк-группы, в которых пели ее друзья, и по вечеринкам, где проводили спиритические сеансы. Домашняя жизнь казалась приключением, а в школе мне было одиноко.
Люди перебивали меня, когда я говорила. Постоянно. Единственное объяснение, которое я могла найти этому, – тембр моего голоса, должно быть, звучал на той же частоте, что и окружающие шумы. Заводить друзей мне было нелегко.
Мой путь как человека, умеющего влиять на других, начался с театра. Осознав, что люди будут слушать меня, пока я стою на сцене, я пошла на пробы в постановку «Аладдин», в которой было довольно много ролей со словами. В итоге меня утвердили на роль Сапожника № 3. Этот персонаж носил усы и феску и за весь спектакль произносил только одну реплику: «Распродажа обуви!» Я не блистала, но упорно шла вперед. Много лет спустя моя актерская карьера закончилась так же странно, как и началась. Я снялась в главной роли в непонятном фильме про карате, настолько скучном, что родители чуть не заснули на премьере. Но годы актерской практики дали мне кое-какое представление о взаимосвязях и харизме.
Приобретенные навыки помогали мне в работе менеджера по продажам. Но и здесь все складывалось не так гладко, как хотелось. Я стучала в двери и звонила во время ужина, чтобы продать людям подписку на «Гольф Дайджест». И одновременно училась просить, а также не устраивать драм, когда мне отвечали отказом. Я интересовалась методами работы с возражениями вместо того, чтобы идти напролом. После колледжа получила степень магистра делового администрирования в университете Южной Калифорнии и стала заниматься маркетингом сначала в сфере медицинских приборов, а затем игрушек. Научилась заключать сделки и проводить маркетинговые исследования. Изучала, как влиять на детей, – а это высший пилотаж (если вы родитель, то согласитесь с этим). Я управляла сегментом бренда Barbie стоимостью двести миллионов долларов, ездила в командировки и получала удовольствие от жизни. Но в то же время чувствовала себя опустошенной.
Моя работа заключалась в том, чтобы влиять на клиентов, но половина времени уходила на убеждение коллег принимать верные решения. В течение нескольких месяцев я трудилась над линией игрушек, провела тщательный анализ, чтобы обосновать необходимость ее вывода на рынок, и все ради того, чтобы президент компании скорчил недовольное лицо и сказал нам начать все сначала, просто потому, что у него «дурное предчувствие на этот счет». Как люди, руководящие огромными компаниями, могли принимать такие странные решения? И как они могли так легко отмахиваться от моих попыток повлиять на эти решения? Серьезно – как?!
Тогда я поступила как типичный ботаник – пошла учиться в магистратуру. Сначала в Массачусетский технологический институт, а потом в Гарвард. Там я работала с одними из самых творческих ученых-бихевиористов, чтобы понять, как именно люди принимают решения и что на самом деле влияет на их поведение. Некоторые мои исследования были посвящены тому, как подтолкнуть людей перейти на здоровое питание, выплатить кредиты, заняться благотворительностью и волонтерством. Также я изучала темную сторону психологии, отвечающую на вопрос, почему люди лгут друг другу и, главное, самим себе. Google взяла мою систему поведенческой экономики за основу для своих рекомендаций по питанию, которая и сейчас помогает десяткам тысяч сотрудников по всему миру делать выбор в пользу более здоровых продуктов. Я углубилась в поведенческую экономику из-за лежащей в ее основе моральной философии: если вы побуждаете кого-то изменить свое поведение, то относитесь к нему как к человеку, а не как к объекту исследований и уважайте его свободу выбора.
Затем я начала преподавать в Йельской школе менеджмента и на курсе MBA, который вела (и веду до сих пор), я собрала все, что знала о влиянии, с научной и практической точки зрения: поведенческая экономика, харизма, ведение переговоров, работа с отказами и возражениями. Люди так стремились развить в себе эти способности, что со второго дня в аудитории уже не было свободных мест. Курс «Мастерство влияния и убеждения» вскоре стал самым популярным в бизнес-школе, его посещали студенты со всего университета. Он развивался более десяти лет, на нем я тестировала свои идеи, открывала новые техники, черпала знания из размышлений студентов об их успехах и неудачах, а также из разговоров с руководителями, которых я обучаю по всему миру. Собственно, именно этот курс и породил идею книги.