Страница 6 из 36
Так что практиковать такое делегирование – дело тухлое. Часть задач постоянно будет теряться. Уважение к человеку, которого нагружают задачами – тоже. Поэтому, если у себя в компании вы заметили, что подчиненные делятся задачами в нерабочее время или в нерабочем месте, боритесь с этим.
Туалетное делегирование – очень тонкая вещь. Подчиненный может подойти с ВОПРОСОМ (дескать, как мне быть с компанией А) – руководитель отмахнется фразой «надо подумать». И тут подчиненный получит моральное право считать, что ситуацию с компанией А теперь разруливает его руководитель. Итог: через пару дней подчиненный с чистой совестью подойдет и спросит: «Глебываныч, как там с моим ВОПРОСОМ дела?» Спасибо, что не: «Как там с моим ПОРУЧЕНИЕМ дела». Это самозахват полномочий. За такое надо бить, и бить жестко!
В отличие от пересаживания обезьян, туалетное делегирование работает в две стороны. Делегировать можно не только руководителю, но и сам начальник может бросить мимоходом: «У меня идея! Круто бы было, чтобы у нас на проекте была такая-то фича!» Подчиненный кивнет, скажет: «Да, реально прикольно». Итог: начальник считает, что задача поставлена. Подчиненный – что просто поговорили. Через некоторое время обоих ждет большой облом.
Избегайте делегирования в нерабочих местах. Иначе подчиненный не сможет зафиксировать постановку и взять на себя обязанность. Лучше всего подходят запланированные встречи, один на один (например, регулярные планерки раз в неделю-две или стендапы). Да, вы имеете право дернуть подчиненного в любой момент, но это непрофессионально и говорит о вашем слабом планировании. А подчиненного выбивает из потока – о важности работы в потоке подробнее поговорим в главе 2. Важно оставлять время на разбор вопросов и задавать конкретные контрольные вопросы о деталях. Так вы поймете, что подчиненный все правильно понял и составил адекватный план действий. Следите, не пытаются ли делегировать на бегу вам. Введите в коллективе термин «туалетное делегирование» и пресекайте это явление.
1.2.5. Саботаж принятия задачи. Вопросы ради вопросов. Вяленький алгоритм хранителей космоса
Есть, говорят, такая секта – «Хранители Космоса». Предсказав однажды конец света, они побросали семьи, квартиры, работы и что там у них еще было. И стали ждать часа X, неистово молясь.
Настал час Х. Земля не взорвалась. Пришельцы никого не забрали. Небеса не разверзлись.
Вы думаете, они сильно расстроились и разошлись по домам? Хренушки! Хранители космоса объявили, что ТОЛЬКО БЛАГОДАРЯ ИХ МОЛИТВАМ мир получил отсрочку! Хитро, не поспоришь.
Алгоритм такой:
1. Начиная новое дело, объявить о возможных негативных последствиях. Что уже само по себе КАК БЫ дает право не верить в результат и действовать деструктивно.
2. Вяленько что-то делать. Право действовать «вяленько», не напрягаясь, человек как бы отвоевал себе своим скепсисом и неверием в результат.
3. В случае наступления негативных последствий – высунуться и сказать: «А Я ЖЕ ГОВОРИЛ!!!» (Если, конечно, будет кому «а-я-же-говорить»: в случае с Хранителями Космоса и спрашивать, и отвечать было бы некому.)
4. В случае, если негативных последствий не наступило, говорить, что это ТОЛЬКО БЛАГОДАРЯ МОЕЙ САМООТВЕРЖЕННОЙ РАБОТЕ.
Алгоритм часто применяют неосознанно. Он вшит где-то на уровне BIOS-а в мозгу (см. А. Курпатов, «Красная Таблетка»). В digital этим особенно грешат программисты. Иногда пропуская 4-й пункт, ибо он как бы подразумевается.
Противоядие:
1. Знать, что Хранители Космоса не угомонились, и что их алгоритм, зараза, действует.
2. Поймать человека на применении этого алгоритма. И рассказать, что именно он делает. При необходимости – повторить. При острой необходимости и частых «А-Я-ЖЕ-ГОВОРИЛ!» поинтересоваться, не сектант ли он.
Подобная же схема работает, когда подчиненный задает много вопросов ради вопросов, уводя разговор в очень частные случаи, запутывая и как бы намекая, что начальство не продумало все до конца. Таких хитрецов надо заставлять формулировать вопросы письменно, заранее. И отказываться обсуждать с ними вопросы, которых не было в списке.
Тех, кто регулярно включает дурачка («А почему вы не сказали, что нельзя сушить кота в микроволновке?»), неплохо бы спросить, что он этим хочет вам доказать? Вы же ведь можете и поверить…
1.3. Уровни делегирования
1.3.1. Делегирование на уровне идеи
Подойдет для делегирования подчиненному с примерно таким же, как у вас, уровнем компетентности и ответственности, со схожей мотивацией. Вы ему доверяете, он ведет дела в том же стиле, что и вы. Таким людям можно не разжевывать задачу на атомы – хватит и постановки на уровне идеи, они сами ее «докрутят» и сделают все в лучшем виде.
Руководитель: Давай организуем семинар для клиентов?
Сотрудник: Давай, а на какую тему?
Р: Не знаю, что-нибудь про интернет-магазины.
С: Ок, в июне есть время. Давай я придумаю тему, составлю план подготовки, можем обсудить.
Р: Да сам как-нибудь самоорганизуйся:)
С: Ок.
1.3.2. Делегирование на уровне тезисов
Такой способ делегирования тоже подойдет для человека из предыдущего пункта. Единственное отличие – уверенности, что тот поймет все правильно, у вас чуть меньше. Таким людям, помимо идеи, нужно задать направление.
Р: Я хочу провести семинар, как в прошлом году, на 300–400 человек. Придумай тему, напиши план подготовки и какие ресурсы тебе понадобятся для этого.
С: Ок.
1.3.3. Делегирование на уровне задач
Так делегируют сотрудникам с высоким уровнем квалификации, если они уже решали задачи подобного уровня. И у которых представление о выполнении задачи сходится с вашим.
Р: Нужно организовать семинар, как в прошлом году, на 300–400 человек. Тема – интернет-магазины.
С: Что требуется от меня?
Р: Подбери зал на 300 человек в пределах 1-го кольца и не дороже 100 000 рублей.
С: Хорошо, я составлю список подходящих, через два дня покажу – обсудим.
1.3.4. Делегирование на уровне инструкций
В остальных случаях придется разжевывать. Особенно, если дело незнакомое, рисковое и ответственное, где в результате можно либо многое приобрести, либо многое проиграть.
Совет
Там, где уровень риска высокий, степень декомпозиции и детализации задач тоже должны быть высокими.
Р: Мы организовываем семинар. Вот список клиентов, вот скрипт. Тебе нужно будет обзвонить клиентов по списку, используя этот скрипт. Сейчас ты заучиваешь его, подходишь через 15 минут ко мне и воспроизводишь его слово в слово. Если все ок – начинаешь обзвон, вот телефон. Тех, до кого удалось дозвониться, помечаешь зеленым. Как понял?
С: Взять скрипт, взять список, скрипт выучить, подойти и через 15 минут сдать его тебе, обзвонить. Потом пометить тех, кому удалось дозвониться, зеленым.
Р: Тебе всего хватает для этого?
С: Да, все есть.
Р: А зеленый маркер?:)
Со стороны может показаться, что делегирование на таком уровне – это маразм. Дается много вводных, которые сложно запомнить и удержать в голове, поэтому тикет-системы и письменные постановки здесь спасают.
Но при этом вы не застрахованы от неверного выбора уровня делегирования, и это может произойти как устно, так и письменно. Если вы делегируете на слишком низком уровне и слишком детально описываете задачу более компетентному сотруднику, это может его обидеть, разозлить или привести к саботажу. Чем больше в задаче будет нюансов, пунктов и детальных описаний, тем выше риск потерять какой-то из этих пунктов в процессе работы.