Страница 21 из 36
Не старайтесь забить время спринта под завязку. Например, в двухнедельный спринт команды из трех человек засунуть задач на 240 часов. Лучше иметь небольшую подстраховку на код-ревью, рефакторинг, отладку и закон Мерфи. Про него известно, что он точно случится. Сколько взять подстраховки – зависит от опыта команды и задач. Нужно подбирать эмпирически. Начните с 20 %: не 240 часов, а 190. Через пару спринтов нащупаете свою реальную производительность.
Такая подстраховка не нужна, если вы работаете в Story Point. Она зашита внутри оценки.
Кроме разработчиков, на планирование я приглашаю тестировщика. Так он будет в контексте и меньше рисков, что под видом «багов» он насыплет команде отсебятины.
Фиксируем цели спринта. Две-три, не больше. Кратко описываем будущий прирост функциональности. «Реализовать личный кабинет дилера», например. Хорошо бы их вывесить на стене, чтобы спотыкаться о них глазами.
Сразу после планирования я прошу одного из разработчиков и тестировщика еще раз пройтись по задачам и составить краткие чек-листы с критериями приемки. Контекст еще очень свеж. По этим чек-листам разработчики смогут сделать самопроверку, да и тестировщику потом будет проще работать. В итоге карточки задач после планирования выглядят примерно так:
Карточки задач в канбан-доске спринта
Внутри каждой карточки уже развернутое описание.
Карточка задачи с детальным описанием
Очевидно, что процедура планирования занимает кучу времени. Поэтому я не люблю короткие спринты. Две недели, на мой взгляд, – в самый раз.
3.4. Pla
Pla
В колоде 4 разноцветных набора для 4 участников. Если участников больше – добавляем колоду.
Достоинства карт: 0 (значит задача готова или слишком мелкая), 1/2, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100. Бывают карты с числами Фибоначчи или другой развесовкой, но мне нравятся эти.
Цифры – это либо часы, либо Story Point, в зависимости от того, как вы привыкли. Нам не нужно пытаться сделать сверхточную оценку. Это невозможно, скоро будут доказательства. Нам нужна адекватная оценка.
Итак, ведущий планинга зачитывает задачу. Участники выкидывают карты с оценкой. Рубашкой вверх! – это важно, иначе самый авторитетный товарищ продавит свои оценки, а робкие тихони отсидятся.
Карты Pla
Далее карты вскрываются. Если оценки плюс-минус совпали – фиксируем их в задаче спринта. Если нет – надо обсудить дополнительно.
Например, кто-то выкидывает оценку гораздо большую, чем остальные. Он либо про эту задачу что-то знает-замышляет. Например, был хреновый опыт в прошлый раз или там в коде ТАКООООЕ! И надо его расспросить. Либо спит (разбудим). После обсуждений – уточняем нюансы и переигрываем кон.
Еще две специальные карты: Coffee/beer – если все затянулось, и надо сделать перерыв, и WTF – для джуниоров, которые вообще ни в чем не уверены.
При планировании спринта я предпочитаю физические карты. С удаленными – online-сервис или простой видеочат, куда на «раз-два-три» все скидывают свои оценки задач.
3.5. Стендапы. Burn Down Chart
Это простая диаграмма «сгорания» спринта. Ее удобно держать под рукой на стендапах.
Синяя линяя – фактически оставшееся время оцененных задач. Красная – плановое время. Мы видим, как по ходу спринта «сгорала» работа. Команда доделала все намного раньше плана, однако во второй трети спринта линии совпали. Тут нужно внимание.
Управлять только через диаграммы не получится, но такие простые, наглядные метрики держите под рукой. И задавайте каждый день три волшебных вопроса.
3.6. Стратегии тестирования
Две крайности: отложить тестирование на конец спринта или тестировать каждую закрытую свежевыполенную задачу. Как говорил товарищ Сталин – обе хуже.
Откладывать на потом – плохая идея, однозначно! Вы можете забуксовать в самом конце, и у вас получится сырой спринт. Сдавать стыдно, выбросить жалко. Product Owner будет недоволен. А баги все равно придется фиксить.
Тестировать каждую мелочь сразу – тоже не круто. Во-первых, проверенную задачу могут поломать, когда будут делать какую-то другую. Это называется регрессией (regression bugs). Брукс в «Мифическом человеко-месяце» писал, что это фундаментальная (значит, толком нерешаемая) проблема – исправление одной ошибки с вероятностью 20–50 % влечет появление новой. Полное покрытие автотестами стоит неоправданно дорого, да и никто не даст на него времени. Надо дело делать, а не абстракциями заниматься.
Во-вторых, часто отдельный тикет бессмысленно проверять, пока не готовы еще парочка связанных. В-третьих, держать тестировщика «на стреме», чтобы сидел и ждал, когда же наконец на него свалится пара задач на проверку – малопродуктивная затея. В-четвертых, пока проект в руках разработчиков, его постоянно ломают и чинят.
Рекомендую проводить ручное тестирование раз в несколько дней и сделать еще один-два финальных, приемочных теста ближе к концу спринта. Как часто тестировать – решите экспериментально. Начните с раза в два-четыре дня. Ошибки исправляйте сразу после тестов, пока воспоминания о коде еще свежи.
Вы помните, мы добавили к задачам критерии приемки. Этакий чек-лист. Пусть его один раз прочекает разработчик при переносе задачи на проверку. Для самоконтроля. А затем еще раз проверит тестировщик.
Если команда зрелая, а бюджеты позволяют (для сайтов это почти всегда не так – всем дорого), покрывайте рутинные проверки автотестами. Или, как минимум, формализуйте тест-план для критических маршрутов проведением смоук-тестов на продуктиве. Например, в интернет-магазинах покрываем тестами маршрут Каталог → Карточка товара → Добавление в корзину → Корзина → Чекаут. Критических тестов не должно быть много, и они не должны занимать много времени. Но должны вселять уверенность, что ключевые функции в порядке.
В заказной разработке редко, но встречается клиент, который не видит ценности в тестировании. Речь идет не о манипулятивном приеме, попытках отжать скидки или загнать разработчика под плинтус («Я что, должен за ваши косяки платить?!»). А об искреннем непонимании, как возможно, что после тестирования, тест-кейсов и всех этих довольно дорогих процедур – я, как заказчик, нахожу ошибки. Причем такие, которые кажутся мне очевидными. Они меня бесят! Я не понимаю, на что тратятся время и деньги.
Совет
Немного помогает, если у заказчика есть доступ на чтение баг-листов, и он видит, что команда нашла и исправила несколько сотен ошибок. Но утешение слабое, осадочек остается. Отправлять баг-листы нужно до того, как претензия созреет, а не после. Действовать от силы, а не от слабости. При этом должна быть определенная культура ведения баг-листов: смотрите главу «Правила письменной контрацепции». Однако лучше всего попадать в ожидаемое качество и давать гарантию на свою работу.