Страница 3 из 9
В течение десяти лет мне посчастливилось занимать либо водительское, либо пассажирское кресло (с прекрасным видом) в этом процессе разработки новых продуктов. Моя должность с годами изменилась, и я стал руководителем отдела продаж цифровой музыки и видео Amazon по всему миру, а также управлял инженерными технологиями. Мы с моей командой разрабатывали и запускали сервисы, известные сегодня как Amazon Music, Prime Video и Amazon Studios. Благодаря этому опыту я имел возможность наблюдать, принимать участие и учиться создавать не только новые продукты, но и новые методы работы Amazon. Это сочетание новых продуктов и методов работы даст толчок второй стадии роста компании, что сделает ее одной из самых дорогостоящих компаний на Земле.
«Работа наоборот» над книгой об Amazon
Мы подружились благодаря моей жене, Линн, и жене Колина, Саре, которые стали близкими подругами, когда оказались в команде категории игрушек Amazon Toys в 2000 году после того, как получили свои магистерские степени по бизнес-администрированию. Наша дружба крепла благодаря общей любви к гольфу и регулярным игровым поездкам в Bandon Dunes[5]. Мы решили написать эту книгу в 2018 году, когда заметили две тенденции. Первая заключалась в резко подскочившей популярности Amazon, благодаря постоянному упоминанию в СМИ. Люди явно жаждали узнать больше об Amazon. Вторая тенденция состояла в том, что люди постоянно неправильно понимали Amazon, и мы ощущали это на протяжении всей нашей работы в компании. Аналитики с Уолл-стрит не могли сообразить, почему Amazon не получает прибыль, поскольку компания реинвестировала свои деньги в новые продукты, чтобы способствовать своему будущему росту. А пресса часто была озадачена новыми продуктами Amazon и критиковала каждый из них, включая Kindle, Prime и Amazon Web Services.
Хотя мы оба ушли из Amazon, чтобы посвятить себя новым начинаниям (Колин в 2010-м и Билл в 2014-м годах) как профессионалы мы сформировались благодаря нашему опыту работы в Amazon. Мы сотрудничали с множеством компаний и инвесторов с венчурным капиталом. Обычным делом в нашей работе было слышать что-то подобное этой реплике исполнительного директора одной компании из списка Fortune 100: «Я не понимаю, как Amazon делает это. Они создают так много разных проектов и преуспевают в них: от розничной торговли до облачных сервисов и цифровых медиа. В то время как мы занимаемся этим более 30 лет и до сих пор не отточили наше основное направление деятельности».
Мы увидели брешь на рынке. Не было никакого источника или книги, которые могли бы ответить на эти вопросы и объяснить присущее Amazon поведение и то, как компания достигала этих выдающихся результатов. Мы знаем ответы на эти вопросы и поделимся ими на этих страницах.
После ухода из Amazon мы оба внедряли многие из его составляющих в наших новых организациях, и это давало прекрасные результаты. Но мы заметили, что, когда мы обсуждали с коллегами внедрение принципов Amazon на их рабочем месте, они часто говорили в ответ что-то вроде: «Но у вас было гораздо больше ресурсов и денег, не говоря уже о Джеффе Безосе. У нас этого нет».
Мы пришли, чтобы сказать, что вам не нужен капитал Amazon (по правде говоря, Amazon испытывал недостаток капитала на протяжении большей части времени нашего пребывания в компании), равно как и вам не нужен Джефф Безос (впрочем, если он готов работать над вашим проектом, мы его очень рекомендуем!). Четкие, воспроизводимые принципы и методы работы Amazon могут быть усвоены любым человеком, а затем доработаны и повсеместно распространены по всей компании. Мы надеемся, что после прочтения этой книги вы увидите, что
быть Амазонцем – это не мистический культ лидерства, а гибкость мышления.
Вы можете заимствовать необходимые вам элементы, затем подправлять и подстраивать их так, как этого требуют обстоятельства. Эта концепция имеет такое прекрасное свойство, как фрактальность, что означает, что она способна приносить пользу в любом масштабе. Мы были свидетелями успешного внедрения этих элементов в различных компаниях – от стартапа из десяти человек до предприятий мирового уровня с сотнями тысяч сотрудников.
Здесь мы научим вас тому, как быть Амазонцем по-своему, в рамках вашей собственной организации. Мы предложим конкретные практические советы, выраженные через любимый фольклор Amazon: события, истории, беседы, персонажи, шутки и многое другое, что мы накопили за долгие годы.
Мы не утверждаем, что быть Амазонцем – единственный способ построить высокоэффективную организацию. Как написал Джефф: «Мир, к счастью, полон множеством очень успешных и весьма самобытных корпоративных культур. Мы никогда не утверждаем, что наш подход единственно верный – он просто наш…»[6]
Теперь он также может стать и вашим.
Первая часть
Быть Амазонцем
Введение в первую часть
В первой половине этой книги мы подробно рассмотрим наиболее значимые принципы и методы, которые включает в себя понятие Амазонец. Эти способы работы, годами терпеливо отточенные до совершенства, обеспечили Amazon выдающуюся эффективность и рекордный рост. Благодаря им в корпоративной культуре Amazon процветает изобретательность, а удовлетворение клиентов является главным приоритетом. Мы расскажем некоторые истории о происхождении этих принципов и методов, чтобы показать, как они решали проблемы, мешавшие нам свободно изобретать и постоянно удовлетворять наших клиентов.
Первая глава в основном посвящена «Принципам Лидерства» Amazon. На самых ранних этапах существования компании, когда она состояла из небольшой группы людей, работающих в трех небольших помещениях, никаких формальных принципов руководства не существовало, потому что этими принципами, в некотором смысле, был сам Джефф. Он описывал должностные обязанности, проводил собеседования с кандидатами, упаковывал и рассылал коробки и читал каждое электронное письмо, которое отправлялось клиентам. Принимая участие в каждом аспекте бизнеса, он мог в неформальной обстановке доносить философию Amazon до относительно небольшой группы сотрудников. Но компания расширялась так быстро, что вскоре стало невозможно общаться таким образом. Соответственно, появилась необходимость в «Принципах Лидерства». Мы рассказываем историю их создания – совершенно Амазонскую историю – и объясняем, как они проникают в каждый капилляр деятельности компании.
Рука об руку с «Принципами Лидерства» идут «Механизмы», о которых мы также рассказываем в первой главе. Это согласованные повторяющиеся процессы, которые год за годом и день за днем поддерживают «Принципы Лидерства» в компании. Мы детально объясняем способ, который Amazon использует при формировании своих годовых планов и целей для каждого подразделения и для компании в целом, и как это обеспечивает согласованность между подразделениями и компанией. Мы также описываем особую политику оплаты труда в Amazon, которая усиливает сотрудничество и сосредоточенность на долгосрочных результатах в противовес внутренней конкуренции и ориентации на краткосрочные выгоды.
Во второй главе мы описываем Bar Raiser – уникальный процесс найма в Amazon. Как и в случае с «Принципами Лидерства», мы создали процесс Bar Raiser потому, что компания росла крайне быстро. Но при необходимости быстрого найма большого количества сотрудников можно попасть в одну из главных ловушек – спешку. Под ее влиянием мы склонны упускать из виду недостатки кандидата, потому что завалены работой и нуждаемся в людях. Bar Raiser помогает командам быстро и эффективно набирать самых сильных сотрудников, но при этом не идти по пути наименьшего сопротивления.
В компании Amazon, известной своей изобретательностью, одним из самых полезных открытий стало отдельное однопотоковое управление. Мы рассматриваем его в третьей главе. Это организационная стратегия, оптимизирующая эффективность внутри организации. Основной замысел состоит в том, что для каждой инициативы или проекта существует единственный руководитель, который сосредоточен на этом проекте и только на нем, и этот руководитель курирует команды людей, чье внимание так же сосредоточено только на этом проекте. В третьей главе рассказывается не только о том, как мы пришли к однопотоковому руководству, но и описывается его суть. Мы рассказываем о проблемах, которые должен был исправить этот процесс и тех неидеальных решениях, которые мы принимали, прежде чем пришли к реально работающему. Мы покажем, как и почему нам пришлось полностью изменить способ создания и внедрения технологий, для того чтобы сделать отдельные однопотоковые команды реальностью.
5
Bandon Dunes Golf Resort – гольф-курорт на западном побережье США, расположенный на берегу Тихого океана на юго-западе Орегона, к северу от города Бандон (Прим. ред.).
6
Из того же источника.