Страница 4 из 13
Почему это происходит? Потому что покупатели не готовы переплачивать за ценность, которую они не воспринимают. Часто в эту ловушку попадают малые и средние розничные компании, которые копируют существующие форматы магазинов больших компаний, не до конца разбираясь в ключевых факторах, являющихся основой успеха таких форматов. Избежать развитие «близорукости» в розничном бизнесе помогает четкое понимаете бизнес-модели, которая лежит в основе текущего успеха компании, и постоянная ее адаптация для обеспечения будущего успеха.
Под бизнес-моделью понимается комплексный взгляд на то, как компания выбирает своих покупателей, как определяет и дифференцирует ценностное предложение, через какие каналы доводит это предложение до своих целевых клиентов, какие бизнес-процессы являются ключевыми, а какие могут выполняться на аутсорсинге, как компания использует ресурсы, включая партнерские отношения, и наконец, как она извлекает прибыль для владельцев [31]. Бизнес-модель в таком понимании сильно зависит от общей конкурентной стратегии компании и создания ценности в соответствие с моделью «The EST», которую мы рассмотрим в разделе «Система стратегий розничной компании».
Часто, когда речь идет о бизнес-модели розничной компании, этот термин сужается до формата магазинов, площади, ассортиментной матрицы, сопутствующих услуг, ценовой политики, дизайна интерьера и экстерьера, т. е. акцент делается на ценностное предложение, при этом упускаются из вида другие важные составляющие.
Формат магазинов является видимой вершиной айсберга бизнес-модели розничной компании. Его легко увидеть, изучить и скопировать. Но попытка скопировать только вершину айсберга не позволит долго продержаться на волнах потребительских трендов в бушующем конкурентном океане розничной торговли. И бизнес-модель большой розничной компании должна принципиально отличаться от модели малой или средней.
Рисунок 1. Айсберг бизнес-модели розничной компании
Если обратиться к истории возникновения и развития розницы, которая ведет нас во Францию, и вспомнить старое французское слово «retaillier» – нарезать на мелкие куски, становится понятным суть бизнес-модели розницы и ее тесная интеграция в цепочку создания ценности. С точки зрения создания добавленной ценности, операция розничной продажи является завершающей в данной цепочке. Производители или поставщики продают крупные партии товаров розничным компаниям, а розница уже поштучно продает их конечным потребителям. Очевидная и простая логика, которая в силу своей очевидности и простоты упускается из виду. Так к чему она приводит? К вопросу: – «Если ценность производителя для конечного покупателя заключается в ценности производимых и поставляемых им товаров, то в чем заключается принципиальная ценность розницы в цепочке создания ценности?»
Важно заметить, что в современном мире с развитием розничных сетей традиционная цепочка создания ценности претерпевает фундаментальные изменения. С одной стороны, «чистые» дистрибуторы как оптовое звено постепенно вытесняются розничными компаниями и производителями, которые стремятся напрямую устанавливать связи, остается лишь функция материальной логистики по перемещению, хранению и логистической обработке товаров. ◊ С другой стороны, что более важно, розница меняет направление цепочки и фактически становится генератором спроса новых продуктов для производителей, вытягивая необходимое количество, в том числе через собственные торговые марки в отличие от выталкивающей модели в цепочке при активной роли дистрибутора. ◊
Любая розничная компания может быть представлена как двухсторонний бизнес-интерфейс: с одной стороны – поставщики, с другой – покупатели. Такой подход позволяет взглянуть на нее как на важный, но не единственный элемент в общей цепочке создания ценности для конечного покупателя, в которой также задействованы производители и поставщики, и выделить факторы успеха, в том числе отделить ценность продаваемых товаров от ценности розничной компании.
Можно говорить о двух аспектах розничного бизнеса. Во-первых, магазины должны учитывать интересы покупателей: потребности, ожидания, поведение и макроэкономическую среду. В этом контексте, управляя развитием розничной компании, менеджеры сталкиваются с факторами макроэкономической среды, потребительскими трендами и должны принимать соответствующие маркетинговые решения, в том числе относительно предлагаемой ценности и дифференциации форматов. Другими словами, они должны формировать правильный интерфейс предлагаемой ценности, который позволит комплексно ответить на вопрос: «Почему и зачем покупатели должны приходить в мой магазин? И будут ли продолжать ходить покупатели в мой магазин, если рядом откроется магазин конкурента?».
Рисунок 2. Розница в цепочке создания ценности
Рисунок 3. Новая цепочка создания ценности
Во-вторых, менеджерам розничных компаний необходимо управлять цепочками поставок и развивать отношения с другими звеньями, т. е. создавать интерфейс бизнес-отношений, направленный на совместное создание добавленной ценности. Такое представление розницы позволит выделить ключевые факторы, на которые необходимо обращать пристальное внимание. Знание конечных покупателей и предоставление эффективного доступа к ним – вот что важно для бизнес-партнеров розничной компании. Комбинация ценности товара и процесса совершения покупок – то, что ценят конечные покупатели. Внутренние бизнес-процессы розничной компании, которые являются связующим звеном между интерфейсом бизнес-отношений и ценностным предложением для покупателей, предопределяют ценность компании для владельцев. Другими словами, на ◊ концептуальном уровне бизнес-модель розничной компании представляет собой три ключевых элемента: интерфейс с поставщиками, интерфейс с покупателями (ценностное предложение) и операционная модель (см. Рисунок 4. Структура бизнес-модели розничной компании). ◊
Рисунок 4. Структура бизнес-модели розничной компании
Это представление о бизнес-модели позволит выделить критические точки, расставить акценты и определить зоны контроля и стратегического управления. Это первое приближение – взгляд на розничную компанию с высоты птичьего полета, или, как говорят англичане, «helicopter view». Далее мы будем постепенно снижаться и погружаться в детали.
Как я уже отметил выше, бизнес-модель розничной компании включает три сферы:
• Сфера 1. Предлагаемая ценность (интерфейс с покупателями);
• Сфера 2. Интерфейс с поставщиками;
• Сфера 3. Операционная модель.
Рисунок 5. Разные акценты в бизнес-модели розничной компании
Такая укрупненная модель позволит сфокусировать внимание топ-менеджмента розничных компаний на стратегических областях розничного бизнеса. Так, например, для большинства крупных федеральных розничных компаний и торговых точек, работающих в формате дискаунтер, акцент стратегического управления делается на левой части – интерфейсе с поставщиками и бэк-марже. Для локальных компаний акцент должен быть на правой части бизнес-модели – предлагаемой ценности и фронт-марже. Или, другими словами, стратегия создания ценности розничной компании предопределяет акцент на разных частях бизнес-модели. Акцент на левую часть должен быть сделан, если компания выбирает стратегию лидерства по цене и совершенство в процессах. Правая часть бизнес-модели связана со стратегией дифференциации и создания инновационной ценности.