Страница 5 из 6
Правильно.
Тогда можно смотреть на управленческие проблемы так же, как на болезни, выяснять, какие утраченные роли их вызвали, добавлять в систему недостающую роль (или роли) и возвращать организации здоровье.
Да! Я воспринимаю организацию как целостную систему и рассматриваю все, что делает ее «здоровой» или «больной». Я решаю конкретные проблемы путем лечения системы в целом и называю такой подход методологией Адизеса. Методология Адизеса предлагает целостную теорию менеджмента, помогающую как предотвратить проблемы, так и вылечить их. Например, одна компания благодаря использованию этой методологии и других факторов сумела увеличить оборот за десять лет с $12 млн до $750 млн без разводнения капитала за счет дополнительной эмиссии акций[4].
Другая компания, также без выпуска дополнительных акций, за десять лет увеличила прибыль с $150 млн до $2,5 млрд[5].
Сохранятся ли преимущества?
Да, они могут сохраняться, если компания постоянно подкрепляет результат, регулярно используя методологию. В противном случае в долгосрочном периоде эффективность методологии будет снижаться, и в конце концов организация лишится получаемых выгод. С подобным мы сталкиваемся после того, как прекращаем регулярно выполнять физические упражнения или отказываемся от системы правильного питания.
Но сможет ли человек правильно использовать эту методологию?
Сможет, если научить его этому должным образом.
Насколько это отличается от того, что делают традиционные консультанты?
Мы не прописываем лекарства, то есть не составляем консалтинговые отчеты. Мы развиваем у организации способности к высвобождению и использованию ее внутренней энергии, чтобы она могла позаботиться о себе самостоятельно. Мы учим ее вырабатывать необходимые витамины и оставаться здоровой и дальше без нашего вмешательства. Традиционные консультанты не рассказывают, как сохранять здоровье. Обычно вам приходится периодически обращаться к ним за помощью. Наша методология другая. Она не только помогает организации изменяться, но и справляться с будущими проблемами и поэтому не вырабатывает зависимости от вмешательств извне. Она учит организацию правильно управлять собой на постоянной основе.
Мне интересно узнать обо всем этом подробнее.
Краткосрочная и долгосрочная результативность
Прежде всего решение должно сделать организацию результативной. Если оно этого не делает, то не может считаться хорошим.
Что значит «результативной»?
В краткосрочной перспективе организация результативна, если ее текущие краткосрочные действия оказываются функциональными.
А что значит «функциональными»?
Решение функционально, если оно удовлетворяет потребности, ради которых принималось. Всякий раз, принимая решение, мы определяем для себя цель. Мы хотим добиться определенного результата. Когда вы бьете молотком по шляпке гвоздя, это действие будет функциональным, если обеспечит забивание гвоздя в доску. Однако мы не станем забивать гвоздь просто так. Предположим, мы делаем шкаф. У нас есть потребности, которые мы хотим удовлетворить, и проблемы, которые стремимся решить. Забивание гвоздя определенным образом, в результате чего он входит в доску так, как нам нужно, обеспечивает краткосрочную результативность. Если принятое нами решение забивать гвозди и (или) сделать шкаф не удовлетворяет потребностей или не решает проблем, тогда оно нефункционально.
Приведите, пожалуйста, другой пример.
Беря в руки книгу, вы чего-то ожидаете от ее прочтения. Если прочитанная книга не удовлетворяет ваших ожиданий, вы, возможно, сочтете, что напрасно потратили время и деньги. Подобная картина наблюдается и в браке. Мы женимся потому, что имеем определенные потребности и ожидания. Если эти ожидания не оправдываются, мы можем подумать, что приняли неверное решение, то есть вступили в брак не с тем человеком. Такой брак становится дисфункциональным. Каждое решение, независимо от того, знаем мы о нем или нет, принимается для удовлетворения определенных потребностей, хотя часто мы не формулируем или не можем сформулировать их в явном виде. Каждое решение принимается для выполнения определенной функции и получения каких-то ожидаемых результатов.
Долгосрочная результативность означает, что организация достигает той цели, ради которой существует. Краткосрочная результативность означает, что все, что мы делаем, приближает нас к достижению этой цели.
Для бизнеса это прибыль, верно?
Да, это конечный результат, но не делайте той же ошибки, которую я совершил в книге «Как преодолеть кризисы менеджмента»[6]. Эта ошибка заключается в смешении понятий входа, процесса и результата. Встречали ли вы компании, которые были настолько озабочены получением прибыли, что оказывались на грани банкротства? Они теряют деньги не вопреки озабоченности прибылями, а из-за нее. Если вы делаете стремление к счастью целью своей жизни и каждое утро, просыпаясь, говорите себе «Сегодня я должен быть счастливым», то, вероятно, сделаете себя несчастным. То же самое можно сказать и о здоровье. Одержимость идеей здоровья способна превратить вас в ипохондрика. Прибыль, подобно счастью, здоровью и демократии, это результат, а не вход. Прибыль подобна счету в теннисном матче. Слишком многие, играя в теннис, следят за счетом, а не за мячом. Если у вас есть хороший тренер, то он подскажет вам, что во время игры не нужно думать о счете. К каждому розыгрышу мяча следует относиться как к самому первому в матче – как будто для вас все начинается с нуля. Если же вы слишком озабочены счетом, то не способны показать хорошую игру.
То же самое можно сказать и об управлении. Я не согласен с авторами, уделяющими внимание в первую очередь управлению по результатам. Управление должно обеспечивать достижение результата в ходе правильного процесса. Управление по результатам механистично. Это преимущественно управление по цифрам, уделяющее слабое внимание входу и процессу. Оно не уделяет первостепенного значения достижению цели.
Меткая стрельба – это хороший пример должного внимания к средству достижения цели, которая заключается в том, чтобы попасть в яблочко. Для этого необходимо навести мушку ружья на цель. Мушка прицела – это средство, обеспечивающее попадание в мишень.
Но что здесь общего со средством достижения цели?
Человеческий глаз подобен фотоаппарату. Он не может мгновенно сфокусироваться с одинаковой четкостью и на мишени, находящейся в 100 метрах, и на мушке, до которой всего несколько сантиметров. Большинство людей фокусируют взгляд на цели, в которую хотят попасть. В процессе переключения глаз неизбежно перестает достаточно четко видеть мушку, которая является средством достижения этой цели. В результате смещение ствола ружья на сотую долю сантиметра может повлиять на то, попадет ли пуля в яблочко или в мишень вообще.
Есть люди, уверенные, что цель важнее средств ее достижения, поэтому они игнорируют процесс достижения цели. Однако даже легкое отклонение в ходе этого процесса может не позволить добиться желаемого результата. Вы должны сконцентрировать внимание на мушке прицела и признать неизбежность того, что будете видеть цель относительно неясно. Тренируйте свое сознание фокусироваться на средствах достижения желаемых целей или результатов.
Это интересно. Я всегда больше думаю о том, куда хочу попасть, чем о том, как это сделать.
И вы в этом не одиноки. Цель увлекает. А думать о средствах и ценностях, которые должны определять, как именно достичь этой цели, часто бывает и скучно, и трудно.
Но на чем мы должны фокусироваться при управлении компанией, если не на прибыли? Вы же не предлагаете ее игнорировать? Разве цель игры состоит не в том, чтобы победить?
4
По словам Питера Резника, председателя правления и президента The Franklin Mint.
5
Tom Monagham and Robert Anderson, Pizza Tiger (New York: Random House, 1986).
6
Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента: Диагностика и решение управленческих проблем. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.