Страница 2 из 4
Клиента можно разделить на 3 примитивные группы:
1) Интересен
2) Интересен умеренно
3) Неинтересен вообще
Будучи начинающим продажником много лет назад, а также потом представителем компании (потому что телефонные продажи и живое общение немного различаются, и будучи натасканным телефонным продажником, я обнаружил для себя, что те законы, которые работают по телефону, не совсем работают при живой встрече и выводы о клиенте получаются разные), я совершал массу ошибок именно по этому важному пункту.
Первая моя тотальная ошибка, которая была:
я судил клиентов и компанию по внешнему признаку.
Приехал однажды я в нефтяную компанию, у них была своя территория, а офисы располагались в шикарном бизнес-центре, люди там были одеты, как говорится, с иголочки. Встреча у меня была с двумя людьми, которые принимают решения, по-моему, это были начальник отдела закупок и сервис-инженер. Естественно, они были в деловых костюмах с галстуками, я, конечно же, тоже. Я был очень рад, что мне удалось найти такую солидную компанию, выйти на нужных людей, установить с ними контакты и приехать на встречу. Конечно, меня не удивило, что они выдвинули спецусловия по сотрудничеству – это максимальная отсрочка платежа, неограниченный лимит кредита, быстрая доставка и самые максимальные скидки, мгновенная реакция менеджера на запросы и т.д. Конечно же, когда передо мной был такой «солидный клиент», я гордо пообещал, что все их условия будут выполнены. Я согласовал условия, мы заключили с ними договор, работа пошла.
Спустя месяцы их среднемесячный оборот был порядка 50 тысяч рублей в месяц, для компании, в которой я на тот момент работал, клиент считался абсолютно неинтересным, если его среднемесячный оборот менее 100 тысяч – такому клиенту обычно не предоставлялось никаких условий, не говоря уже об отсрочке или хорошей скидке. Интересный клиент был на тот момент с оборотом от 1 млн в месяц.
Как выяснилось позже, половина техники у клиентов была на гарантии, часть они обслуживали в Скандинавии и там же покупали запчасти, другая техника вообще была не наш профиль, и оставалось всего несколько единиц техники, на которые у них была потребность в запчастях – потребность абсолютно неинтересная для нашей компании, и такой клиент обычно сразу заносился в группу C.
Но в ходе той встречи я не выяснил практически ничего этого, я просто узнал, что у них есть парк машин, который мы можем обслуживать, и примерное количество всего парка.
Спустя какое-то время клиенту убрали все привилегированные условия, потому что это было невыгодно, и он вообще «отвалился». Все усилия были зря – именно из-за неправильной квалификации.
Еще один пример. Была одна компания, серьезный игрок на рынке автобизнеса, сеть автомагазинов по всей России. Естественно, данная компания как клиент была нам интересна. Но, конечно же, у них, как у любой крупной компании, поставки автозапчастей были напрямую с заводов. Нашей стратегией, с которой мы зашли в переговоры с данным клиентом, было обеспечение ее автозапчастями, чтобы компенсировать все провалы их ассортимента, который у них состоял только из плановых больших закупок – а провалы в ассортименте бывают практически везде, где номенклатура товара измеряется десятками тысяч единиц.
И клиент действительно был профильный.
Естественно, его потенциал измерялся большими объемами закупок, и клиент был очень интересен для нас. Мы заключили договор с клиентом. Клиент запросил для себя самые нереальные условия, которых никогда до этого не получал ни один клиент в нашей компании. И мы выполнили его просьбу. Мы пустили под него отдельную доставку и дали ему самого грамотного менеджера и технического специалиста, проинструктировав его перед этим, чтобы им уделял внимание в первую очередь. Про цены – этот клиент продавливал нас по ценам не щадя, если мы не могли дать какую-то цену, то эту позицию он просто не покупал. Мы все-таки старались максимально, какие возможно, цены двигать ему, под его запросы.
Прошло несколько месяцев, и оборот действительно был, а вот прибыли, если вычесть, какое огромное внимание уделялось клиенту и тратились дополнительные ресурсы на работу с ним, почти не было. Точнее, она была очень маленькая, примерно как от среднего клиента компании (у которого не было никаких спецусловий и на которого не тратилось такое количество времени даже близко). А еще по оплате у этого «крупняка» были просрочки платежа, и приходилось много времени тратить нашему менеджеру, чтобы постоянно пинать, как говорится, чтобы оплата была вовремя, и звонить в разные отделы клиента, включая бухгалтерию.
Спустя месяцы надежды не оправдались, клиенту были убраны все условия, и работа прекратилась – нерентабельно, так и написали в отчете. Если учесть все факторы по клиенту, то даже этой маленькой прибыли не было (как у среднего клиента). Работа была ради работы, а вот прибыли не было.
Был у меня обратный случай. Приехал я как-то в один грузовой автосервис, он находился далеко за городом. Я сразу начал удивляться. Потому что сделан он был практически весь из дерева, и у него были деревянные ворота, нечасто встретишь в современном мире такое, обычно это или железные ангары, или «цивильные» здания. Меня также шокировало, как одето там было руководство – спортивные штаны, фуфайки, и, естественно, не первой свежести и чистоты, шлепанцы и майки в офисе. Офис, где были переговоры, это флигель, на который забираешься по деревянной лестнице. Там стоял допотопный компьютер, большой советский телевизор, и был он весь в клубах сигаретного дыма. Отопление было печное. Увидев все это, я квалифицировал клиента как неинтересного. Но из уважения к нему и к себе я не мог не презентовать нашу компанию. Руководство их еще тогда задавало разные вопросы и даже проявило интерес, но я после увиденной картины уже не воспринимал их всерьез. Клиенту не было уделено должного внимания и соответствующая обратная связь.
Как оказалось позже, через этого клиента проходил оборот несколько миллионов в месяц именно по нашему ассортименту, и закупал он все это у наших конкурентов. А поток техники, которая там становилась на ремонт, был огромный, и как выяснилось, автосервис их все делает качественно и дешево.
Бывает клиент профильный, но все равно неинтересный. Лояльность его к вам и вашей компании нулевая по ряду причин. И что бы сейчас ни говорили, что это зависит от менеджера и от мастерства продажников, чтобы повысить этот коэффициент, – не всегда! Например, ЛПР не сдвинуть с места в пользу сотрудничества с вами, потому что он на каком нибудь приятном бонусе у вашего конкурента, а вы по такой системе не работаете, и конкурент дает такие же условия и цены – и ничего его не заставит уйти от него, если он получает какой-то бонус и ему предлагают такие же условия без этого бонуса. Кстати бонусы бывают очень разные . Я встречал когда молодой человек сотрудничал с компанией ,где работала девушка в которой он был очень заинтересован и покупал у нее на более невыгодных условиях ,чем можно было купить на рынке .Она давала ему такой бонус )
Как многие скажут, надо выходить на руководство, и такого ЛПР могут уволить. Нет, не уволят, за исключением единиц. Во-первых, в большинстве случаев вы не сможете ничего доказать. Во-вторых, если вы даже выйдете на руководство, но условия работы и цены у вас практически одинаковые с текущим поставщиком, а лояльность к вам уже равняется нулю, скорее всего, вы просто зря потратите время. Каждая ситуация индивидуальна, но в большинстве случаев сместить ЛПР с теплых мест в вашу пользу практически невозможно. Тем более если даже условия и цены у вас немного лучше, вы непроверенный поставщик будете для него (во всех смыслах). На таких клиентов я бы тоже не стал тратить много времени, если, конечно, это не тот один клиент, в потенциале который может обеспечивать более 50% всех ваших продаж. Тогда еще можно подумать.