Страница 3 из 5
Пока новоявленные менеджеры не забудут о мифе про какие-то там особые «полномочия» и не осознают, как много значат взаимозависимости, им не удастся эффективно руководить. Как мы уже увидели, это выходит за рамки управления непосредственными подчиненными: необходимо еще и сформировать среду, в которой работает команда. Если новички не выстроят надежные отношения с людьми, от которых зависит команда, подчиненным попросту не хватит ресурсов, необходимых для работы.
Даже если начинающие менеджеры осознают важность этих отношений, они зачастую ими пренебрегают, сосредотачиваясь на более насущной, как им представляется, задаче – руководить теми, кто рядом, то есть своими непосредственными подчиненными. Когда они наконец принимают свою роль строителя сетевого взаимодействия, то нередко чувствуют, что требования, которые эта роль подразумевает, буквально душат их. Кроме того, руководителям-новичкам на самых нижних ступенях иерархии порой не хватает авторитета, поэтому им крайне трудно вести переговоры с вышестоящими лицами с позиции силы.
Но преимущества обширных связей неоспоримы. Вайнона Финч из отдела развития бизнеса крупного американского медиаконцерна подготовила бизнес-план по изданию латиноамериканской версии популярного в США подросткового журнала. Когда проект получил предварительное одобрение, Финч попросила разрешения его возглавить. Однако ее команда столкнулась с рядом препятствий. Высшее руководство не приветствовало международные проекты: чтобы выбить финансирование, Финч должна была заключить соглашения с региональными дистрибьюторами, представляющими 20 % латиноамериканского рынка. А это было сложной задачей для нового журнала, стремящегося втиснуться на тесный рынок периодических изданий. Чтобы контролировать расходы, пришлось бы положиться на сотрудников отдела продаж латиноамериканской версии ведущего женского журнала, выпускаемого концерном, – то есть на людей, которые привыкли продавать совсем другую продукцию.
До этого проекта Вайнона два года работала «исполняющей обязанности» руководителя, поэтому она, несмотря на массу нюансов, возникших при разработке нового продукта, все же понимала, насколько важно уделять время и внимание выстраиванию отношений с руководством и коллегами. Например, раз в две недели Вайнона собирала отчеты глав своих отделов и направляла их руководству в головной офис. Чтобы улучшить взаимодействие с коллективом женского журнала, она начала проводить регулярные заседания совета из представителей стран Латинской Америки, в ходе которых топ-менеджеры из женских и подростковых изданий могли обсуждать региональную стратегию.
Несмотря на довольно богатый опыт, Вайнона столкнулась с типичным для руководителя-новичка стрессом. «Это как сдавать выпускные экзамены 365 дней в году», – признавалась она. И все же новое издание было запущено в срок, а его успех превзошел ожидания, заложенные в бизнес-плане.
Не поймите меня неправильно: несмотря на сдерживающий фактор – взаимозависимости, – новоиспеченные менеджеры все же обладают некоторой властью. Проблема в том, что почти все они полагают, будто эта власть основана на формальном авторитете, который приходит вместе с их новым высоким (ну, относительно высоким) положением в иерархии. Исходя из этого, они полагаются на «практичный» авторитарный подход – не потому, что им не терпится воспользоваться свалившейся на них властью над людьми, а потому, что это кажется им наиболее эффективным способом достичь результата.
Однако руководители-новички быстро обнаруживают: когда они просят о чем-либо непосредственных подчиненных, те далеко не всегда откликаются. Чем способнее подчиненный, тем ниже вероятность, что он будет просто выполнять приказы. (Некоторые молодые менеджеры неохотно, но признают, что и сами не всегда слушались своих начальников.)
Приобретя такой болезненный опыт, новоиспеченные менеджеры приходят к печальному выводу: источник их власти – «всё, кроме… формальных полномочий», как выразился один молодой руководитель. Иначе говоря, власть начинается тогда, когда менеджер устанавливает доверительные отношения с подчиненными, коллегами и начальством. «Мне потребовалось три месяца, чтобы понять, что у меня нет ни малейшего влияния на моих сотрудников, – вспоминает один из моих собеседников. – Как будто я разговаривал со стенкой».
Многих руководителей удивляет, насколько трудно заслужить уважение и доверие подчиненных. Их поражает и даже в какой-то мере оскорбляет, что их опыт и послужной список ровным счетом ничего не значат. Мое исследование показывает, что многие не знают и о качествах, которые помогают укрепить доверие.
Им необходимо показать свой характер – намерение делать то, что требуется. Это имеет особое значение для подчиненных, склонных анализировать любое слово и любой жест начальника в попытках распознать его мотивы. «Я знал, что я хороший парень, и рассчитывал, что подчиненные сразу примут меня таким, какой я есть, – слова еще одного менеджера-новичка. – Но я понял, что люди относятся ко мне настороженно и придется потрудиться, чтобы заслужить их доверие».
Также важно доказать свою управленческую компетентность – умение не только хорошо говорить, но и правильно действовать. Это может быть проблемой: новоиспеченные менеджеры зачастую хотят блеснуть своими знаниями – ведь именно благодаря им они как исполнители добились успеха. Демонстрация познаний, конечно, тоже важна для завоевания уважения подчиненных, но это далеко не главное, на что они обращают внимание.
Когда Питер Айзенберг возглавил отдел торговых операций международного инвестиционного банка, в его подчинении оказалась группа опытных трейдеров, которые к тому же были его старше. Чтобы завоевать среди них авторитет, он стал активно принимать участие в общей работе: советовал закрывать определенные позиции или пробовать новые стратегии. Трейдеры воспротивились, требуя обосновать каждое распоряжение. Возникла напряженность. Ответы трейдеров на замечания нового руководителя стали резкими и односложными. Однажды Айзенберг признался, что плохо знает зарубежные рынки, и спросил одного из наиболее уважаемых сотрудников о принципах ценообразования. Трейдер на несколько минут отвлекся от своей работы, чтобы ответить, а затем предложил еще раз обсудить этот вопрос в конце рабочего дня. «Как только я прекратил все время говорить и принялся слушать, сотрудники начали рассказывать мне о тонкостях работы и, что важно, стали гораздо меньше подвергать сомнению мои указания», – рассказывает Айзенберг.
Стремление молодого лидера показать себя подорвало его авторитет. Его желание действовать с наскока в попытке решить проблемы стало поводом для сомнений в его компетентности как руководителя. В глазах трейдеров он превратился в помешанного на контроле «фаната микроменеджмента» – и, следовательно, не заслуживающего уважения.
Наконец, новоиспеченные менеджеры должны уметь влиять на других – то есть убеждать их делать то, что требуется. «Нет ничего хуже, чем работать на беспомощного начальника», – сказал один подчиненный о начальнике-новичке, моем собеседнике. Новоиспеченным менеджерам довольно сложно завоевать влияние в организации. «Я был вне себя от радости, когда узнал, что меня повысили, – признался один молодой руководитель. – Мне казалось, я наконец стану царем горы, чего добивался годами. Но я потом внезапно осознал, что передо мной еще одна лестница, только на этот раз совершенно непонятно, куда она вообще ведет».
И снова мы видим, как новичок попадает в ловушку, слишком полагаясь на свои формальные полномочия как источник влияния. Вместо этого ему необходимо укреплять свое влияние через создание сети прочных отношений, основанных на надежности и доверии, – среди всех членов команды и в рамках всей организации. Важна каждая нить этой сети.
Большинство начинающих руководителей (отчасти из-за неуверенности в новой, пока незнакомой роли) требуют от своих сотрудников беспрекословного подчинения. Новички боятся: если сразу не установить дисциплину, подчиненные начнут вытирать о них ноги. В выборе средств контроля они слишком полагаются на свой формальный авторитет – а это метод, эффективность которого, как мы уже видели, в лучшем случае сомнительна.