Зеркало

— Знаешь, Карл, ты достоин уважения! Эти цифры действительно впечатляют, — проговорил Дон Спиннер, нервно поглаживая гриву седых волос. Со стороны это выглядело так, будто хорошие продажи Зеркала скорее озадачивают его, а не радуют.

Карл давно уже привык к потрясающему виду, который открывался в панорамном окне с тридцать пятого этажа, где располагались помещения фирмы "Глобал Информейшен Системс", главного акционера "Уолнат Системс". Он посматривал на Эштона Морриса — финансового директора ГИС, который в своем слишком узком, плохо выглаженном костюме и с криво сидящими на носу металлическими очками напоминал скорее простого бухгалтера. Мнение Спиннера не очень интересовало Карла, ведь тот занимался в основном юридическими вопросами. А вот то, о чем думал и что говорил Моррис, могло стать определяющим фактором для будущего "Уолнат Системс".

Финансовый директор снял очки и, быстро протерев их платком, снова надел. Затем он посмотрел на Карла холодными серыми глазами и задумчиво произнес:

— Безусловно, рост продаж впечатляет. Но увеличить продажи легко, если практически даром отдавать свою продукцию и постоянно устраивать рекламную шумиху. Меня же интересует только то, что остается за рамками. Здесь, к сожалению, перспективы далеко не радужные.

Он демонстративно зашелестел толстой стопкой бумажных таблиц. Карл мог бы поклясться, что все основные показатели Моррис помнит наизусть. Судя по всему, финдиректор обладал фотографической памятью.

— За последний квартал доход "Уолнат Системс" составил двадцать три целых три десятых миллиарда долларов. Одновременно потери составили восемь целых семь десятых миллиарда. Затраты на каждое устройство, которое мы продаем за тысячу долларов, составляют пятьсот тридцать долларов. Это слишком много. Производство — самая крупная операция по закапыванию денег в землю из всех, которые когда-либо затевала "Глобал Информейшен Системс" за всю историю своего существования.

— Мне кажется, что как финансовый директор вы должны видеть разницу между затратами и инвестициями, — послышался голос Паулы Робинсон. Это была красивая загорелая женщина средних лет в элегантной дизайнерской одежде. Ее красоту подчеркивала пышная прическа в стиле афро. В "Уолнат Системс" она отвечала за маркетинг. Карл переманил ее из "Эппла" за очень хорошие деньги. Она прекрасно справлялась со своими обязанностями, несмотря на присущее ей высокомерие и природную вспыльчивость. Конкретно сейчас Карлу хотелось бы, чтобы она вела себя чуть более сдержанно.

— Вам еще предстоит доказать, что ваши маркетинговые расходы являются успешными инвестициями, миссис Робинсон, — тихо сказал Моррис.

— Нет ничего легче. Посмотрите. Здесь актуальные значения уровня известности и репутации бренда. В настоящее время мы занимаем седьмое место в мире среди самых известных брендов электронного оборудования, а по уровню репутации бренда — третье. Прошу заметить, что Net Promoter Score[24] составляет восемьдесят шесть процентов. Таких показателей нет даже у "Эппла"!

— А что это такое? — заинтересовался Спиннер.

— NPS показывает, будут ли потребители продукта рекомендовать его своим друзьям. Клиенты оценивают продукцию в баллах от нуля до десяти. Затем доля клиентов, которые указывают значение ниже семи баллов, сравнивается с долей клиентов, которые указали значение в девять или десять баллов. В нашем конкретном случае девяносто один процент клиентов будет с высокой степенью вероятности рекомендовать друзьям наше Зеркало и лишь пять процентов, вероятно, поступят иначе. Оставшиеся четыре процента опрошенных находятся где-то посередине.

— NPS едва ли является маркетинговым показателем, — вмешался Тед Корли, который отвечал в "Глобал Информейшен Системс" за взаимодействие с потребителями. Это был низкорослый лысый человек, который весьма успешно компенсировал недостатки внешности открытой улыбкой и неизменно оптимистичным настроем. Некоторых, впрочем, раздражал этот постоянный позитив.

— Этот индекс в первую очередь показывает уровень качества продукта.

— В первую очередь он показывает не уровень качества, а отношение клиентов к товару, — возразила Паула. — И вот здесь-то маркетинг играет очень большую роль. Если товар вызывает у клиента чувство гордости, поскольку считается "крутым" или "модным", тогда вырастает и уровень его оценки.

— Так-то оно так, — согласился Моррис. — Но насколько для нас полезно, что клиенты рекомендуют наш продукт, если мы переплачиваем при производстве?

— То есть вы считаете все это бесполезным? Но послушайте…

— Пусть будет так, Паула, — вмешался Карл. — Мистер Моррис, вы правы. Мы должны перевести "Уолнат Системс" в условия более высокой доходности. Сначала, правда, надо добиться более глобального проникновения на рынок. Мы не должны допустить, чтобы "Самсунг", или "Гугл", или "Эппл" вышли на рынок с конкурирующим продуктом и вытеснили нас. Между тем мы знаем, что все они усиленно работают над созданием похожих систем.

— Я всегда думал, что ваша техника не имеет конкурентов, — проговорил Моррис. — Не потому ли мы выложили достойную сумму в семь миллиардов долларов за пятьдесят семь процентов акций, а, Тед? — он бросил вопросительный взгляд на Теда Корли.

— В настоящее время Зеркало является уникальным товаром, — согласился тот, особо подчеркнув интонацией три первых слова. — Но мы находимся в условиях постоянной конкуренции.

— Это означает, что нам нужно будет влить еще больше денег в развитие? — спросил Моррис — "Гугл", "Эппл", "Самсунг", "Майкрософт" — кого еще придется победить в этой гонке? Это звучит как предложение наполнить бездонную бочку.

— Нет, всё не так, — вмешался соучредитель и одновременно технический директор "Уолнат Системс" Эрик Брэндон. В больших очках, со спутанными волосами, одетый в видавшую виды футболку, он выглядел типичным "ботаником". В свои тридцать два года он был одним из ведущих специалистов по искусственному интеллекту в мире. — Речь идет не о том, чтобы постоянно разрабатывать и предлагать улучшенную продукцию.

— А о чем же тогда? — поинтересовался Моррис.

— Здесь речь должна идти о данных, — пояснил Эрик. — Чем больше пользовательских данных в системе, тем лучше она работает. Это похоже на социальные сети: чем больше в них участников, тем лучше. Именно поэтому в конце концов часто получается так, что на рынке остается только один крупный поставщик товара или услуги. Им оказывается тот, кто первым забрал под себя львиную долю рынка.

— Победитель получает все, — высказался Дон, очень довольный, что может внести лепту в разговор.

— Точно! — подтвердила Паула. — Именно это и подразумевалось.

— А в чем конкретно преимущества большого количества пользователей? — спросил Моррис.

— Чем больше у нас данных, тем умнее становятся Зеркала, — сказал Эрик. — Вот возьмем, например, "Зеркальный мир". Мы уже сейчас создали подробное 3D-моделирование реального мира. Эта модель охватывает около трех процентов площади США, при этом она отражает семьдесят восемь процентов площади двадцати крупнейших городов. Причем нам ничего не пришлось делать специально.

— И какая нам от этого польза? — спросил Моррис.

— Пользователи Зеркала посещают этот виртуальный мир, встречаются там друг с другом, играют в компьютерные игры. Он похож на "Гугл Стрит Вью"[25], только в нем всё проработано гораздо точнее и нам не надо пришлось гонять собственные автомобили, снимая панорамы улиц. В этом преимущества Зеркал, которые делают их более привлекательным для пользователей по сравнению с другими системами. Еще одним примером является браслет Зеркала. Сначала он очень приблизительно определял эмоциональное состояние владельца. Однако постепенно на основании наблюдений за миллионами пользователей наши нейронные сети создали тончайшие инструменты для определения эмоциональных реакций человека. Ведь по выражению лица, движениям, голосу, изменению частоты сердечных сокращений, артериального давления и так далее можно выявить малейшие нюансы в ощущениях. Зеркало точно узнаёт, влюблен ли его владелец, сердится ли он на своего соседа или должен пойти к врачу. Третий пример — коммуникационная система Зеркала. Из миллиона возможных вариантов знакомств выбирается наилучший. При этом если у каждого в паре есть Зеркало, то взаимные чувства — вопрос нескольких минут. Чем больше доступных данных, тем лучше все это работает.

24

Индекс NPS (от англ. Net Promoter Score) является одним из главных индексов измерения клиентской лояльности.

25

(joogle Street View (англ. "Просмотр улиц") — функция "Гугла". позволяющая смотреть панорамные виды улиц многих городов мира.