Страница 69 из 71
При поиске кандидата важно расширить кадровое окно – ожидания, связанные с навыками и опытом соискателя. Для этого компания приглашает работников, которые нравятся, и обещает им должности, о которых те мечтают. То есть инженеру, стремящемуся заниматься продакт-менеджментом, или продакт-менеджеру, которого привлекают продажи, позволяют делать то, чего они хотят. «Вы можете заполучить отличные кадры, если вы готовы пойти на риск, предоставив людям возможность заниматься чем-то новым».
Другой пример расширения кадрового окна – нанимать не программиста на конкретном языке, а просто лучшего в своём деле: такой специалист сможет адаптироваться к любым изменениям. Конечно, этот подход связан с определёнными рисками, так как начальные расходы на неопытного и одарённого кандидата выше, чем на более опытного, но менее одарённого. Однако в перспективе такой ход приносит компании большую выгоду, ведь выдающиеся сотрудники широкого профиля очень полезны.
Собеседование – более значимый, чем рассмотрение резюме, этап найма, так как при личной встрече можно понять человека. В Google есть правила проведения собеседований:
1. Готовьтесь заранее: найдите в интернете информацию о соискателе и его проектах, подготовьте вопросы.
2. Задавайте обширные вопросы, чтобы понять, как человек мыслит (например: «Что вас удивило в…?», «Как вы платили за колледж?», «Если бы я заглянул в историю вашего браузера, что бы я узнал о вас такого, чего нет в вашем резюме?»).
3. Спросите: «Какой большой тренд в Интернете 1996 года вы проглядели? Что вы сделали верно, а в чем ошиблись?» – чтобы узнать, как человек учится на своих ошибках и как менялось его мышление.
4. Кандидата на высокую должность спросите: «Если вы попали в кризисную ситуацию или вам нужно принять важное решение, как вы поступите?». Ответ на этот вопрос показывает, насколько человек склонен делегировать работу и насколько он доверяет своим коллегам.
5. Помните, что в процессе собеседования кандидат оценивает вас и компанию так же, как и вы его. Постарайтесь произвести хорошее впечатление и обращайте внимание на соискателей, которые задают глубокие вопросы.
6. Тратьте на собеседование не больше 30 минут: этого времени хватит, чтобы понять, понравился вам кандидат или нет. В том случае, если ответ положительный, можно назначить ещё одну встречу.
7. Не проводите больше пяти собеседований с одним человеком.
Эти методы позволяют узнать кандидата лучше, но кого нужно взять на работу? В Google ищут людей, которых отличают следующие качества:
• Внутренняя страсть, причём необязательно к работе. «Гуглерами» стали люди, которые увлекались роботами, астрономией и санскритом: все они любили своё дело и были им поглощены.
• Обучаемость. При отборе кандидатов нужно ориентироваться не на те знания, которые у них есть, а на те, которыми они пока не обладают. Ищите умных сотрудников широкого профиля, способных адаптироваться к быстроменяющейся области.
• Лидерство. Это не обязательно соответствующая роль в команде или компании, но содействие в достижении успеха.
• Функциональная компетенция. Идеальный сотрудник обладает множеством сильных сторон и увлечений, а также опытом и подготовкой, необходимыми для соответствующей должности.
• «Гуглерность», то есть уникальность кандидата, его ориентация на действия и готовность к сотрудничеству.
Помните, что выдающегося работника нужно награждать выдающейся зарплатой. Однако поощрять стоит действительно результативных сотрудников, неважно, какую должность они занимают и какой имеют стаж.
Увольнения
Боритесь за своих умных креативщиков, старайтесь их удержать. Главный способ сохранить их интерес к работе в компании – не давать им расслабиться и предоставлять новые возможности. Иногда достаточно интересного проекта, а порой требуется пренебречь ограничениями организации. Для Салара Камангара, одного из создателей AdWords, не нашлось подходящей должности. Тогда компания создала позицию руководителя YouTube. «Сделайте так, как будет лучше для сотрудника, а затем урегулируйте ваше решение на уровне организации», – рекомендуют в Google. Ещё один способ увлечь умных креативщиков – ротация, перемещение кадров внутри компании. Если сотрудник всё же захотел уйти, сделайте так, чтобы за ним не последовали ваши лучшие кадры.
Что касается увольнения нерадивых сотрудников, самый эффективный способ избежать этого – не нанимать таких людей.
Каждодневная работа руководителя любого бизнеса…
… – принимать решения. Какими бы важными ни были наем, разработка стратегии и создание корпоративной культуры, главное – выбор нужного пути.
Одним из сложнейших решений, которое пришлось принять руководству Google, стал уход с китайского рынка. В 2006 был открыт офис в Пекине и руководство организации согласилось соблюдать цензуру, но так, чтобы пользователи знали, что результаты их поиска блокируются. Компания планировала постепенно менять государственные ограничения свободы слова в КНР. Однако спустя несколько лет Google подверглась мощнейшей хакерской атаке. В результате внутреннего расследования удалось выяснить, что источником нападения был Китай. Тогда руководству Google пришлось принять нелёгкое решение. В 2010 году компания объявила, что больше не будет соблюдать цензурные ограничения, и вскоре китайское правительство заблокировало ресурс. Эта история укрепила принципы, лежащие в основе принятия решений в Google.
Вот на что опиралось и продолжает опираться по сей день руководство компании в «китайском вопросе»:
• Главное – это данные. Любое мнение должно быть подкреплено фактами для того, чтобы быть убедительным.
• На собраниях должен быть только один человек, принимающий решения.
• Ищите лучшее решение для компании, а не единогласие. Многие руководители ошибочно считают, что консенсус подразумевает, что все сказали «да». Но на самом деле важно обсуждение, в ходе которого все стороны получают право голоса. «Самое главное – данный процесс направлен на решение конкретной проблемы и правильное решение – это лучшее решение, а не наименьший общий знаменатель, устраивающий всех присутствующих», – отмечают авторы.
• У любого решения есть дедлайн. Данных может быть много, или все они недостаточно убедительны, но обсуждение не должно затягиваться. Руководителю компании следует ориентироваться на действие и понимать, что лучший способ убедиться в правильности решения – опробовать его на практике. Однако не следует и спешить.
• Многие решения можно делегировать. Руководитель компании может и должен принимать только часть решений. Остальное возьмут на себя основатели или руководство других отделов.
• Руководитель должен тратить 80 % своего времени на тот продукт, который приносит 80 % дохода.
Коммуникации
Самые эффективные руководители в современном мире не удерживают информацию, а делятся ею. От того, насколько хорошо налажен обмен данными внутри компании, во многом зависит её успех.
Однажды один из инженеров Google раздражённо заметил, что Джонатан Розенберг всегда мгновенно отвечает на электронные письма: «Да ты просто дорогой маршрутизатор!» Сотрудник компании надеялся задеть руководителя намёком на то, что тот недостаточно занят, раз только и делает, что перенаправляет данные, словно сетевое устройство. Но Джонатан воспринял слова инженера как комплимент и ответил: «Если я есть не что иное, как очень дорогой маршрутизатор, то я собираюсь быть чертовски хорошим маршрутизатором». В Google это означает несколько вещей:
• По умолчанию нужно делиться всем. Так, в компании отчёт, который CEO готовит для совета директоров, пересылается после собрания всем «гуглерам» (он лишь слегка редактируется юристами и сотрудниками отдела коммуникации). С технической стороны открытость в Google обеспечивают OKR – документ, который включает цели и главные результаты каждого сотрудника на квартал, и сниппеты – еженедельные отчеты о ходе работ. И то и другое может посмотреть любой работник компании.