Страница 48 из 88
Перед тем как задать вопрос кандидату на работу, вы должны задать сами себе два вопроса:
— я действительно собираюсь принимать кандидата на работу, если он дает правильный ответ на этот вопрос?
— я действительно не стану принимать на работу кандидата, который даст плохой ответ?
Если вы не склонны ответить «да» по крайней мере на один из этих двух вопросов — нет смысла задавать данную задачу кандидатам. Она может дать вам какую-то информацию о кандидате, но эта информация не поможет вам принять решение. У вас нет времени, чтобы задавать кандидатам подобные вопросы.
В этой главе я буду говорить о том, как следует интервьюировать кандидатов на работу компаниям, работающим в инновационных отраслях. Предположим, вы интервьюируете кандидатов для ответственной работы в отрасли с сильной конкуренцией. Скорее всего вы обычный сотрудник компании, а не эксперт по подбору персонала и проводите одно из нескольких запланированных интервью с кандидатом на данную должность. Неважно, много или мало вы зададите ему вопросов, — в конечном итоге от вас требуется принять решение, нанимать или не нанимать данного кандидата. Вот несколько рекомендаций, как получить информацию, которая вам позволит принять обоснованное решение.
«Недавние выпускники университетов считают такой стиль интервьюирования „классным“, — говорит Адам Дэйвид Бэн, — это отличный инструмент для подбора таких кандидатов, поскольку кандидаты, столкнувшись с ним, говорят: „Ого, мне действительно удалось в этом интервью показать свой интеллект и заявить о себе“. Когда вы интервьюируете опытных кандидатов, то использовать головоломки труднее, да и в известном смысле несправедливо: "Итак, мы будем оценивать вас на основе того, знаете ли вы, почему крышки канализационных люков круглые, и не станем обсуждать вашу 15-летнюю работу в компании Oracle "».[125]
Microsoft не использует логические головоломки для интервьюирования топ-менеджеров. Другие компании, которые спешат использовать опыт Microsoft, часто не обращают на это внимания. Информация о карьере кандидата в данной отрасли, если он в ней уже проработал достаточное время, почти всегда важнее, чем его ответы на головоломки.
Важная цель любого метода интервьюирования — сделать так, чтобы этот метод воспринимался как справедливый. Но, как отмечает Крис Селлс: «Мнение кандидата о том, насколько „справедливыми и честными“ были вопросы интервьюера, основывается почти исключительно на том, насколько хорошо кандидат сумел на них ответить. Недавние выпускники университетов считают несправедливыми вопросы о своем профессиональном опыте просто потому, что у них такого опыта нет, а вот чудаки, похожие на меня, любят подобные вопросы».[126]
Один из главных доводов в пользу применения головоломок в интервью — это то, что многие яркие выпускники университетов, у которых практически нет опыта работы по профессии, предпочитают именно такие вопросы. Они скорее готовы продемонстрировать свои способности решать проблемы, расправляясь с головоломками (которые они в известном смысле уважают), чем отвечать на традиционные вопросы специалистов по подбору (которые они считают бессмысленными). Использование головоломок при интервьюировании таких кандидатов на работу помогает установить хорошие отношения с общественностью, это хороший «пиар». Более опытным кандидатам головоломки могут, напротив, показаться оскорбительными.
Эксперты по подбору персонала часто рекомендуют проводить «структурированные интервью». Это значит, что вы подбираете стандартизованный набор вопросов и задаете их в заранее продуманном и определенном порядке. Каждому кандидату вы задаете одни и те же вопросы одним и тем же способом. Это позволяет контролировать факторы, которые могут влиять на результаты интервьюирования. Ответы кандидата проще оценить, когда вы можете сравнивать их с ответами широкого круга других кандидатов на тот же вопрос.
В реальном мире трудно всегда проводить стандартизованное интервью. Вам придется проводить интервью кандидатов на разные должности, у которых разные требования. Вы будете вынуждены использовать разные вопросы или модифицировать их, чтобы они не стали слишком хорошо известны кандидатам.
Тем не менее стоит быть последовательным, насколько это оправданно. Вы, наверное, будете задавать не только каверзные вопросы, которым посвящена эта книга. Это, наверное, будут общие вопросы о профессиональном опыте и целях кандидатов и вопросы о специальных профессиональных навыках. Когда вы проводите интервью, легко отвлечься, поэтому приготовить заранее список вопросов, которые вы собираетесь задавать, — хорошая идея.
Встречаются интервьюеры, которые за полчаса успевают задать кандидату полдюжины сложных вопросов-головоломок. Они это объясняют тем, что получают подобным образом оценку способности кандидата решать задачи. «Барбара решила три убийственные задачи, а Эд — только две. Принимаем на работу Барбару».
Это похоже на IQ-тест, только при этом используется слишком мало задач, чтобы обеспечить даже уровень надежности обычных IQ-тестов, который и так сомнителен. У вас нет возможности использовать в интервью достаточно много задач, чтобы сделать статистически обоснованные выводы. Слишком велика вероятность того, что кому-то повезет, кто-то просто вспомнит правильный ответ или, напротив, будет слишком нервничать и поэтому не решит задачу.
Еще один похожий прием называется «меч в камне»[*] . Некоторые интервьюеры специально задают кандидатам головоломку, которая, как они знают, очень сложна. Они и не ждут, что кандидат ее решит, но, если вдруг однажды кто-то все же решит эту сверхсложную головоломку, такому человеку нужно немедленно предложить поступать на работу! Он — гений.
125
«Недавние выпускники университетов считают такой стиль интервьюирования „классным…“» Барр, телефонный разговор.
126
«основывается почти исключительно на том…» Селлс, телефонный разговор.
*
Название навеяно циклом легенд о короле Артуре, в котором только юный Артур сумел вытащить из камня волшебный меч Эскалибур после того, как многие рыцари тщетно пытались сделать это.