Страница 1 из 4

Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось

Лоуренс Джонстон Питер, Роберт Халл

Laurence J. Peter, Raymond Hull

THE PETER PRINCIPLE

Why Things Always Go Wrong

Публикуется с разрешения William Morrow, импринта HarperCollins Publishers.

Азбука Бизнес®

Парадоксально, но факт:

в иерархии каждый работник поднимается до уровня собственной некомпетентности.

Возможно, вы догадывались, что продвижение вверх по служебной лестнице наделяет сотрудника новыми полномочиями, но при этом ведет к снижению уровня его компетентности.

С искрометным юмором и тонкой иронией эта книга, ставшая культовой классикой и мировым бестселлером, не только укрепит ваши догадки, но и раскроет множество других интереснейших закономерностей и нюансов, справедливых для многих сфер нашей жизни, и в первую очередь – служебной деятельности. Познакомившись с принципом Питера, вы узнаете, как избежать ловушек карьерного продвижения.

Хотя, пожалуй, лучший способ – вообще избегать последнего!

Книга – открытие космического значения.

Классическая книга, которая предупреждает об опасности чрезмерного продвижения по карьерной лестнице.

Эта книга посвящается людям, чья жизнь, работа, досуг, любовь и смерть

на уровне их некомпетентности легли в основу полезнейшей из наук – иерархологии.

Они уберегли других, но не уберегли себя

Необычайно полезная и очень смешная классика от доктора Питера

«Принцип Питера» в свое время поразил моего отца, Льюиса Саттона. Он руководил небольшой компанией Oceanic Marine в Сан-Франциско и поставлял мебель и оборудование для судов ВМС США. Его заработок напрямую зависел от государственных чиновников и директоров верфей, которые постоянно пили его кровь. Вместо сказок на ночь я слушал тирады о том, как эти «идиоты с завышенными зарплатами» заставляют его производить и закупать плохо спроектированную мебель, как они не умеют работать и какие они все бессовестные лентяи. Что еще хуже, высокопоставленные чиновники нагородили целый лабиринт абсурдных процедур, и отцу приходилось прыгать через бесконечно растущее количество административных препятствий, что приводило к потере времени, уменьшению прибыли и помутнению рассудка. Он сделал следующий вывод: «Придуркам у власти, видимо, платят за то, чтобы они разбазаривали как можно больше наших денег».

Отец был в восторге от «Принципа Питера», ведь в этой книге объяснялось, почему жизнь может быть такой невыносимой и почему все вокруг либо некомпетентны, либо обречены стать некомпетентными в будущем. Люди, руководившие верфями и ВМС, плохо работали отнюдь не по собственной воле. Все они – жертвы беспощадного принципа, о котором рассказывает доктор Питер в своей книге. Их повысили до «уровня некомпетентности»: это досадно, невероятно, но неизбежно. Благодаря доктору Питеру отец перестал надеяться, что два-три толковых чиновника и директора, которых ему посчастливилось встретить на своем пути, задержатся на своих местах надолго: скоро их повысят, и они тоже перестанут справляться с обязанностями. Доктор Питер указал даже на то, что некомпетентность отравляет дело моего отца уже не первую сотню лет. В книге цитируется характеристика американских ВМС, датированная 1684 годом: «Морское управление было чудищем расточительности, лихоимства, невежества и нерадения… сметам нельзя было верить… контракты не исполнялись… контроля не существовало»[1].

Больше всего отца восхитил псевдонаучный жаргон, придуманный Питером для описания алогичного и иррационального поведения, к которому склонны люди, изнывающие от скуки на уровне некомпетентности. Питер дал абсурдные и комичные названия печальным явлениям трудовой жизни. Центральное понятие всей книги – состояние некомпетентности, которое Питер назвал «синдромом конца пути», – дает ответвления, которые изучает «патостолология» – учение о необычных и весьма показательных способах организации рабочего пространства. К ним относится, например, «столовый гигантизм» (навязчивое желание иметь стол больше, чем у коллег). В компании моего отца был особенно распространен «синдром долгих дум» (полная неспособность принять решение) и «хахатическая инертность» (привычка травить анекдоты, вместо того чтобы работать). Как это было со многими другими людьми, которым этот международный бестселлер помог не пасть духом, присущее доктору Питеру чувство абсурда подсказало моему отцу, что лучшее средство от всеобщей тупости – юмор, а не гнев.

Я трепетно люблю «Принцип Питера», потому что эту книгу так сильно любил мой отец. Когда я вновь взял ее в руки, чтобы написать это предисловие, то понял, что не открывал ее с тех пор, как она была впервые опубликована в 1969 году. (Мне тогда было пятнадцать лет.) Я ожидал, что найду ее любопытной, но устаревшей и что творение доктора Питера не будет иметь никакого отношения к текущему положению дел. Я полагал, что применение знаний о бизнес-менеджменте, полученных за последние сорок лет, давно искоренило большинство болезней, описанных доктором Питером, а рыночные силы уничтожили организации с некомпетентным штатом и что последующие работы по этой проблеме будут более полезными и занятными, чем «Принцип Питера». Я просчитался по всем трем пунктам. Да, книга несколько архаична, особенно в том, что касается сексизма, сквозящего в ее языке и примерах. Но главные ее идеи столь же актуальны для руководителей и сотрудников организаций, как и сорок лет назад. Эта новость не удивила бы доктора Питера, который представлял свои идеи в виде неизменных и неподвластных времени фактов, касающихся внутренней жизни организаций. «Некомпетентность, – говорил он, – не знает ни временных, ни пространственных границ». Доктор Питер заметил, что главная причина, по которой у нас так много некомпетентных сотрудников, состоит в том, что навыки, необходимые для того, чтобы получить работу, не имеют ничего общего с навыками, необходимыми для выполнения этой работы. Навыки, которые нужны, чтобы вести политическую кампанию, имеют мало общего с навыками, которые требуются, чтобы управлять страной. Хирург с золотыми руками вовсе не обязательно способен возглавить больницу. Учеба на юридическом никак не готовит юриста к управлению адвокатской конторой. Многие организации, от больниц до упомянутых адвокатских контор, руководствуются подобными стандартами при выборе новых руководителей, но закрывают глаза на отсутствие у кандидатов управленческих навыков. На выходе они получают неумелых начальников и теряют своих лучших исполнителей. Эти наблюдения так же верны для 2009 года, как и для 1969-го.

Или возьмем противоречащее интуиции утверждение Питера, что «в большинстве иерархий сверхкомпетентность приветствуется даже меньше, чем некомпетентность». Он указал на то, что особо квалифицированные и продуктивные сотрудники часто сталкиваются с критикой, а если они и дальше продолжают работать так же хорошо, их и вовсе увольняют. Их присутствие «представляет угрозу для иерархии и тем самым нарушает первую заповедь всех иерархий: храни иерархию как зеницу ока». К сожалению, подобная модель сохраняется во многих современных организациях. Я знаю нескольких блестящих преподавателей престижных университетов, которых начальники и коллеги заставляют работать хуже, потому что «на твоем фоне мы все выглядим хуже». Один из таких преподавателей уверен, что он получил место на кафедре только потому, что нарочно набрал меньше баллов на квалификационном отборе, чем те, кто его оценивал. Даже самые молодые из сверхкомпетентных людей в нашем обществе по-прежнему сталкиваются с критикой и травлей, как, например, девятилетний Джерико Скотт, звезда Нью-Хейвенской бейсбольной лиги. Его уверенный мяч, пущенный со скоростью не менее 60 километров в час, ни разу не прилетел в соперника. Но, когда тренер отказался сменить подающего, местная иерархия запретила Джерико подавать, и непобедимая команда распалась. Тренер Джерико ходил жаловаться – конечно же без толку, – что его молодую звезду наказали за то, что он слишком хорошо играет. Что касается самого Джерико, он сказал журналистам, что «ему жаль» и что «как будто это я виноват, что остальные плохо играют». Если Джерико захочет играть в этой лиге, ему либо придется играть на той позиции, где он не является сверхкомпетентным (на второй базе, например), либо попытаться стать посредственным подающим.

Нерадение (устар.) – небрежное отношение к своим обязанностям.

Здесь и далее цит. по: Маколей. Полное собрание сочинений. Т. VI. История Англии. От восшествия на престол Якова II. Ч. 1. СПб.; М.: Издание книгопродавца-типографа М. О. Вольфа, 1866. С. 248, 249. – Примеч. ред.