Страница 5 из 5
День 7
Команда добилась значительных улучшений. Теперь не только японцы вносят большой вклад в энергию и контактирование (тот, что изображен внизу, стал много контактировать, его энергия теперь высока), но некоторые из тех, кто был лидером в день 1 (например, тот, что в правом верхнем углу), лучше распределяют свою энергию.
Мысль о том, что наглядная обратная связь помогает людям быстро улучшить коммуникацию, не должно удивлять никого из тех, кто когда-либо анализировал записанный на видео удар в гольфе или свое выступление. Теперь у нас есть визуальные инструменты, чтобы таким же образом улучшить командную работу с помощью объективного анализа.
Визуализацию можно использовать для того, чтобы сравнить энергию и контактирование с общепринятыми показателями производительности. Схема ниже сопоставляет уровни энергии и контактирования нескольких команд в колл-центре банка, в качестве показателя эффективности работы используется среднее время обслуживания.
Ожидаемая эффективность команды основана на статистическом анализе фактических показателей СВО команды в течение шести недель. Синим цветом изображена высокая эффективность, красным – низкая. Как показывает схема, наиболее эффективны команды с высоким уровнем энергии и контактирования. Но также она указывает на то, что команды с низкой энергией и контактированием могут превзойти несбалансированные команды с высокой энергией и низким контактированием или с низкой энергией и высоким контактированием. Например, группы, обозначенные точками А и В, одинаково эффективны, но имеют разное соотношение энергии и контактирования.
Руководитель хотел повышать энергию и контактирование синхронно. Мы предложили проводить для команд колл-центра общие кофе-брейки. Это повысило количество взаимодействий, особенно неофициальных, и у команд вырос уровень энергии. Также, поскольку все члены команды теперь уходили на перерыв одновременно и взаимодействия были равномерно распределены, улучшилось и контактирование. Когда мы позже сделали схемы энергии и контактирования в сопоставлении с СВО, результаты оказались предсказуемы: эффективность работы центра возросла в среднем на 8 %, а для групп, имевших ранее самые плохие показатели, – даже на 20 %.
Этап 3. Точная настройка поведения
Мы увидели, как, используя визуализацию в качестве тренировочного инструмента, команды могут быстро улучшить взаимодействие. Но приведет ли это к улучшению показателей команды? Да. Третий и последний этап в использовании информации с электронных карт – это составление схем энергии и контактирования с учетом графиков показателей производительности. Например, в случае с японско-американской командой мы видим на схемах улучшение образцов взаимодействия рядом с графиком ежедневной производительности, о которой сообщали сами члены команды. Чем ближе схемы взаимодействия к нашему идеалу высоких показателей, тем больше растет и производительность.
Мы еще несколько раз повторили эксперимент, получив такую же обратную связь как от команд, стремящихся к более творческой работе, так и от команд исполнителей, ищущих более тесного взаимодействия. Во всех случаях отзывы испытуемых об изменении собственной эффективности работы были отражены в схемах рядом с показателями улучшения взаимодействия.
С помощью таких таблиц мы часто совершаем важные открытия. Один из самых лучших примеров мы видели в колл-центре банка. Там для каждой команды мы сделали схемы энергии и контактирования, включив туда показатели среднего времени обслуживания. Их мы обозначили цветом (см. врезку «Схематическое изображение коммуникации в сопоставлении с показателями производительности»). Эта схема четко показывает, что самая эффективная работа выполняется командами с высоким уровнем энергии и контактирования. Но, как ни удивительно, схема также показывает, что команды с низкой энергией и низким контактированием могут превзойти несбалансированные команды с высокой энергией и низким контактированием или низкой энергией и высоким контактированием. Схемы демонстрируют, что управляющему, работающему над усилением энергии и контактирования, необходимо поддерживать эти критерии в равновесии.
Если нет такого четкого мерила эффективности, как СВО, мы можем составить схемы образцов взаимодействия в сопоставлении с субъективными показателями. Например, мы просили команды оценить свои рабочие дни по шкале от креативности до фрустрации, а затем смотрели, какие образцы взаимодействия ассоциируются с креативными или провальными днями. Команды часто называют такую обратную связь «откровением».
Успешные тактики
Здесь напрашивается совершенно очевидный вопрос: «Если я понял, что мне нужно улучшить энергию и контактирование, что я могу сделать? Какие методы позволяют добиться таких подвижек?»
Эффективны будут простые подходы, такие как реорганизация пространства офиса и рабочих мест. Хорошо, если управляющий сам показывает пример, активно поощряя участие в личном общении и чаще разговаривая с сотрудниками лицом к лицу. Изменения в политике компании также могут сделать команды лучше. К примеру, отказ от правил регламента Роберта[2] – прекрасное начало для таких изменений. В отдельных случаях лучшим способом повысить энергию и контактирование команды может быть исключение некоторых ее членов и вливание свежей крови, хотя, как мы обнаружили, часто это лучше не делать. С помощью обратной связи большинство людей способны научиться, скажем, меньше перебивать других, смотреть в лицо во время разговора или слушать более внимательно. Лидеры команд должны использовать полученные во время исследования данные, чтобы стимулировать изменения внутри своих групп.
Идеальный командный игрок
Кроме командных, мы можем измерить и показатели отдельных людей, сопоставив их с идеальными. В данных, собранных как у групп, сосредоточенных на производительности, так и у тех, что занимаются творчеством, мы обнаружили присутствие тех, кого склонны считать лучшими командными игроками. Кто-то мог бы охарактеризовать таких людей как прирожденных лидеров. Мы называем их харизматическими связующими звеньями. Информация с электронных карт показала, что такие люди активно общаются, вовлекая других в короткие разговоры с высокой энергией. В своей работе они демократичны: обращаются ко всем как к равным и добиваются того, чтобы у каждого члена команды был шанс внести вклад в работу. Они не обязательно экстраверты, но в окружении людей чувствуют себя комфортно. Они слушают столько же, сколько и говорят, или даже больше и обычно проявляют сильную заинтересованность в разговоре независимо от темы и собеседника. Мы называем это «энергичным сосредоточенным слушанием».
Еще лучшие командные игроки соединяют своих товарищей по группе в единое целое и распространяют вокруг себя идеи. Такие люди склонны к поисковой деятельности, они отыскивают новые гипотезы вне группы, но не в ущерб контактированию внутри нее. Изучая поведение менеджеров на интенсивном недельном курсе для руководителей в Массачусетском технологическом институте, мы обнаружили, что чем больше в команде таких харизматических связующих звеньев, тем она успешнее.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
2
«Правила регламента Роберта» (Robert’s Rules of Order) – книга, написанная в США в 1876 году Генри Мартином Робертом и ставшая первым регламентным сборником, предназначенным для широкой публики. На сегодня это самый популярный в США свод правил регламента, используемый для проведения собраний в тысячах общественных, религиозных и других организаций. – Прим. пер.