Страница 8 из 9
Могу предложить следующий способ работы с литературой. Например, вам в данный момент интересна тема управления персоналом, менеджмент. Вы просто выбираете себе книги по данной тематике и устраиваете себе пятидневный интенсив, запираясь дома или в каком-либо другом месте, где вам никто не помешает, перечитывая все, что сочтете необходимым в выбранном материале. Делаете перерыв на еду и сон, а все остальное время посвящаете чтению. Либо это ежедневное дозированное чтение. Выбирайте тот способ, который вам нравится и вписывается в ваш рабочий график.
Следующий инструмент в самосовершенствовании – это общение. Да, да, именно общение, живое и непосредственное. Вы должны стать мастером общения, стараясь находить себе собеседников, с которыми вам интересно и у которых вы можете учиться. Вообще, в деятельности риэлтора я ставлю данный инструмент на самое видное место. Ничто не заменит живое общение – никакие социальные сети, никакой обзвон клиентов и прочее. Все остальные инструменты деятельности риэлтора должны ставить целью только одно – встречу с клиентом. Вы, как руководитель риэлторской компании, достигаете, общаясь, двух целей – получаете интеллектуальную и духовную пользу от процесса, а также находите очередного клиента. Я искренне удивляюсь, когда агент, разговаривая с потенциальным или реальным клиентом, то и дело отвлекается на телефонные звонки, теряя при этом нить разговора. Человек просто не умеет правильно расставлять приоритеты. Вместо того, чтобы выжать, так сказать, максимум из личной встречи, он пытается ухватиться за все. В результате ему не удается получить до конца лояльного клиента, так как все люди предпочитают, чтобы их хорошо слушали. Это все равно, что прийти в спортзал для серьезной тренировки, но потратить время на телефонные разговоры. Или читать книгу, одновременно отвлекаясь на телевизор. Вы и сами не получаете пользу от общения, и собеседник чувствует в вас отсутствие заинтересованности в общении.
Я сформулировал основные правила личного общения:
Общение должно быть искренним, с проявлением интереса к собеседнику и тому, о чем он говорит.
При общении влияние отвлекающих факторов необходимо свести к минимуму. Например, поставить телефон на беззвучный режим, отставить в сторону все свои негативные эмоции и мысли хотя бы на время разговора.
Старайтесь общаться с теми, кто вам действительно интересен. И не только с точки зрения состоятельности клиента. Он должен быть интересен именно, как собеседник. Это может быть и серьезный бизнесмен, и заводской рабочий. Я знаю очень много интересных людей из представителей совершенно разных профессий. Главный критерий здесь – это именно интерес к каждому конкретному человеку, к его мировоззрению, увлечениям.
Старайтесь свести к минимуму общение с откровенными пессимистами, нытиками. Не втягивайтесь в разговоры, сводящиеся к осуждению, жалобам на жизнь, зависти и прочему негативу. Помните, что пока вы не приняли этот негатив, он остается проблемой того человека, который пытается слить его вам.
Ищите такого интересного и живого общения постоянно. Знакомьтесь с новыми людьми, особенно теми, кого вы считаете более продвинутыми в интересующей вас области.
Чтение и общение – это два взаимодополняющих инструмента, опираясь на которые, вы сможете постоянно двигаться в своем развитии. Чтение – своего рода теоретическая база, позволяющая набираться знаний, исследовать тот или иной вопрос. Общение и взаимодействие с людьми – больше практика, которая позволяет скорректировать полученные знания, отсеять ненужное, неработающее, неприемлемое для вас лично. Без общения вы будете совершать очень много ошибок в процессе внедрения того, что вынесли из книг. А без чтения вы не будете понимать, куда вообще двигаться, пытаясь внедрить что-либо на основе опыта ограниченного количества людей, с которыми пришлось пообщаться. Их может быть много, но этого все равно недостаточно по сравнению с полученным и зафиксированным в книгах материалом. То есть процесс движения в саморазвитии выглядит схематично следующим образом. Вы накапливаете знания с помощью массива книжных данных, просеянных через призму ваших приоритетов и уже имеющегося мировоззрения. Словно скульптор выбирает камень, пригодный для огранки. Затем с помощью регулярного общения, взаимодействия с людьми, вы обрабатываете полученные знания, внедряя их и в профессиональную деятельность, и в отношение к жизни вообще. Также как скульптор отсекает все ненужное и лишнее. Снова могу привести пример из нашего формального образования, школы, например, или ВУЗа. Много ли вы умеете после окончания таких заведений. Знания, конечно, имеются, но применить их на практике удается только после того, как происходит постоянное взаимодействие со специалистами, имеющими богатый опыт. Конечно, можно пытаться развиваться на собственных ошибках, но думаю, что процесс займет гораздо больше времени, чем нам отведено. Да и ошибок-то в жизни в любом случае хватает без этого.
Если мы говорим о компетенциях руководителя, то я считаю правильным большую часть времени заполнять именно чтением и живым полноценным общением, как элементами саморазвития. Не сидеть в офисе целыми днями, заставляя работать нерадивых сотрудников, контролируя каждое их действие. По моему мнению, это малоэффективно, трудно, неинтересно и меня, например, сильно выматывает. Вам не нужны те сотрудники, которых надо принуждать. От таких надо избавляться. А нанимать необходимо тех, кто способен решать поставленные задачи, достигая целей. Тех, кто знает и использует необходимые действия для достижения результата. Я прошел через внедрение различных систем управления и скажу честно, что самая большая проблема состоит в том, что нам не хватает вовлеченных сотрудников. Особенно на ролях топ-менеджеров. Если на роли топ-менеджера стоит исполнитель, а не вовлеченный человек, то ждать от его подразделения долговременных хороших результатов не приходится. Вспомните, кого вы набираете в компанию, когда она у вас небольшая. Конечно тех, с кем приятно работать, кто, по вашему мнению, не подведет. Вам не нужна в данном случае сложная система управления. Все сводится к вашему умению воодушевить людей, замотивировать их на успешную работу. Ваша харизма играет здесь ключевую роль. Но как только компания растет, начинаются проблемы. Старые сотрудники уходят, а в новых вы не видите никакой вовлеченности и поддержки. В первом случае руководитель начинает идти по пути внедрения новой системы управления, предполагающей глобальный контроль, строгую отчетность и планирование чуть ли не каждого вздоха. Система постепенно все усложняется и усложняется. Но все сложное достаточно хрупко, как пишет Нассим Талеб в своей книге «Антихрупкость». Конечно, это лучше, чем другой вариант, наиболее часто встречающийся, когда директор или собственник бизнеса просто пускает все на самотек. В хорошие времена вроде бы и так можно работать. Но сейчас уже не реально удержаться на плаву при отсутствии какой бы то ни было системы управления. Третий вариант относится к руководителям небольшого числа, которым все-таки удалось выстроить систему управления, построенную на вовлеченности персонала. Конечно, невозможно набрать в компанию одних только преданных, знающих свое дело специалистов, к тому же влюбленных в свою работу. Но вы, как руководитель большой или средней компании уже не сможете управлять каждым из сотрудников, у вас в любом случае будут заместители, руководители среднего звена. Это должны быть люди, на которых вы можете положиться, иначе система управления в вашей компании будет похожа на кукольный театр со множеством кукол, но с одним кукловодом. У вас просто не хватит пальцев на руке, чтобы управлять всеми куклами, да еще и озвучивать всех разными голосами. В такой ситуации нужны помощники. Поэтому, когда ваша компания вырастает, прежде всего, необходимо определиться с теми, кто будет рядом с вами. Очень хорошая аналогия есть у Джима Коллинза в книге «От хорошего – к великому». Он проводил в течение нескольких лет исследования и анализировал компании, являющиеся не просто лучшими, а действительно великими, которые оставались таковыми в течение длительного времени и остаются такими до сих пор. Так вот, одним из отличительных качеств руководителя компании было то, что он сначала определялся с тем, кто останется на борту, а уж затем, куда им двигаться. То есть наиболее главным являлась не стратегия развития, а люди, с которыми предстояло строить великую компанию. Ваши топ-менеджеры, если они правильно подобраны, смогут сами справиться с персоналом, среди которого будут и исполнители, и те, с кем необходимо расставаться. Но самый высший пилотаж – это когда руководители высшего и среднего звена способны как по цепочке замотивировать своих подчиненных. Тогда вся система приходит в совершенство и функционирует наиболее эффективно. Но путь к такому результату тернист. И я не призываю здесь менять систему управления с кондачка, так как это чревато развалом компании. Я лишь хочу отметить необходимость постоянного самообразования, которое поможет двигаться по пути развития вас как руководителя.