Страница 1 из 4

Управление во время кризиса

Harvard Business Review (HBR)

(HBR) Коллектив авторов

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Арт-директор Ю. Буга

Корректоры Е. Аксёнова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement.

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Как воспользоваться преимуществами в период спада

САМАЯ РИСКОВАННАЯ РЕАКЦИЯ НА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ в условиях экономического кризиса – это бездействие. Однако поспешные или плохо продуманные действия могут нанести неменьший ущерб. Усиливающаяся тревога («Насколько хуже все может стать? Как долго все это продлится?») и растущая психологическая потребность делать хоть что-то часто приводят к плохо скоординированным действиям, направленным не на ту задачу или попадающим не в ту цель. Такая неорганизованная реакция может породить чувство паники в компании. А кроме того, она отвлекает людей, не давая им сосредоточиться на том, что действительно важно, – на скрытых, но значимых возможностях, открывающихся в череде плохих экономических новостей.

Мы предлагаем быстрый, но взвешенный подход – одновременно оборонительный и наступательный – к проблемам, связанным со спадом. Многие компании уже опробовали нечто подобное. В каждой организации, сталкивающейся в своей деятельности с подъемами и спадами, ведутся дискуссии о том, как реагировать на экономический кризис. Мы надеемся, что эта статья поможет вам перейти от случайных разговоров и инициатив к тщательно продуманным планам.

Преимущества целостного и агрессивного подхода подтверждаются исследованием Boston Consulting Group, которое показало, что компании, которые поначалу сдержанно реагируют на кризис (например, незначительно «затягивают пояса»), затем нередко переходят к слишком радикальным действиям (например, урезают издержки сильнее, чем это необходимо). В результате при наступлении подъема восстановление компании обходится дороже, чем могло бы быть.

Наш подход преследует две основные цели, исходя из которых и разработана последовательность действий. Это прежде всего стабилизация бизнеса, защита его от риска потерь и обеспечение ликвидности, необходимой для успешного выхода из кризиса. Только после этого можно переходить к поиску способов получения от кризиса выгоды в долгосрочной перспективе, в том числе и используя ошибки менее сообразительных конкурентов.

У одних компаний результатом этого процесса может стать программа немедленных действий, представляющая собой турбоверсию обычной деятельности. Другие могут обнаружить, что единственный выход – это решительная реструктуризация и смена курса.

Первый шаг, который должна предпринять компания в сложных экономических условиях – особенно при угрозе их дальнейшего ухудшения, – это системная оценка уязвимых мест на уровне всей компании и ее подразделений.

Рассмотрим несколько сценариев

В процессе углубления экономического кризиса набросайте хотя бы три сценария с разной продолжительностью и серьезностью событий – умеренного спада, более серьезной рецессии и полноценной депрессии. На основании данных и анализа прикиньте, какой из сценариев наиболее вероятен для вашей отрасли и вашего бизнеса. Например, в случае нынешнего спада мировой экономики с самого начала имелись свидетельства того, что он отличается от происходившего ранее. Уже в самом начале потери банков были больше, чем во время прошлых финансовых катастроф, включая американский ссудо-сберегательный кризис (1986–1995 годов), японский банковский кризис (1990–1999 годов) и азиатский финансовый кризис (1998–1999 годов). Кроме того, когда в экономике только начался застой, размер потребительской и корпоративной задолженности, составлявшей в США около 380 % ВВП (почти в два с половиной раза больше значения в начале Великой депрессии), уже указывал на то, что период экономической нестабильности будет продолжительным.

Идея вкратце

Многие компании оказываются не в состоянии увидеть возможности, кроющиеся в экономическом спаде.

Чтобы воспользоваться этими возможностями, вначале нужно провести быструю, но тщательную оценку своих уязвимых мест, а затем решительно переходить к их устранению.

Это позволит вам не упустить будущие источники конкурентного преимущества, связанные с активным инвестированием в разработку продуктов или с поглощениями.

Затем определите, чем именно каждый из сценариев может обернуться для вашего бизнеса. В какой мере ограниченная способность потребителей к заимствованию снизит спрос на вашу продукцию? Станут ли даже кредитоспособные граждане с меньшей охотой заимствовать из-за неуверенности в завтрашнем дне и снижения цены активов? Повлияет ли падение спроса на вашу способность обеспечивать краткосрочное финансирование и возникнут ли у вас трудности с привлечением капитала из-за вялости фондовых рынков? И даже если вы не потеряете возможность оперировать на фондовом и долговом рынках, не вырастет ли стоимость привлечения капитала из-за повышения стоимости заимствований и требований к доходности?

Идея на практике

Прежде чем пытаться использовать возможности, предоставляемые рецессией, необходимо оценить и минимизировать слабости компании. Авторы предлагают составить примерно следующий чек-лист.

Основные финансовые показатели

Ключом к выживанию и процветанию в трудные времена, когда денег для выполнения существующих обязательств и капитала для вложений в будущее мало, является ликвидность. Поэтому вам нужно…

Отслеживать и максимизировать денежную позицию

● Подсчитайте ожидаемый приток и отток денежных средств.

● Составляйте скользящий недельный или месячный кассовый отчет.

● Централизуйте или объедините денежные средства по всем подразделениям.

Жестко контролировать кредитование клиентов

● Сегментируйте клиентов на основе кредитного риска.

● Предлагайте финансирование только кредитоспособным или стратегически важным клиентам.

● Оцените баланс кредитных рисков и маржинальной выручки.

Агрессивно управлять оборотным капиталом

● Сократите материальные запасы, контролируя производство и снабжение.

● Сократите дебиторскую задолженность, активно контролируя кредитование клиентов.

Оптимизировать финансовую структуру

● Уменьшить объем долга и других обязательств.

● Обеспечить доступ к кредитным линиям.

● Обеспечить доступ к долевому капиталу, обратившись к нерыночным источникам, таким как государственные инвестиционные фонды.

Цена акций

Устойчивая по сравнению с конкурентами рыночная оценка компании очень важна для привлечения капитала и использования возможностей для поглощений. Поэтому вам следует…

● проинформировать инвесторов и аналитиков о своей готовности к рецессии;

● рассмотреть возможности выплаты дивидендов вместо обратного выкупа акций.

Состояние бизнеса

Бессистемная деятельность, вялые продажи и чрезмерно раздутое предприятие делают вас уязвимыми для экономического шока. Поэтому вам нужно…

Снизить издержки и повысить эффективность

● Откажитесь от привычных видов деятельности, которые приносят незначительный доход.

● Вернитесь к рассмотрению инициатив по повышению эффективности, которые были слишком спорными для осуществления в лучшие времена.

● Консолидируйте или централизуйте работу основных функциональных отделов.

● Проанализируйте работу существующих поставщиков и практики снабжения.

● Заново изучите экономические показатели офшоринга.

Агрессивно управлять выручкой

● Обновите инициативы по удержанию клиентов.

● Скорректируйте работу и стимулы для торговых представителей, чтобы получить дополнительный краткосрочный доход.

● Перераспределите расходы на маркетинг для получения быстрого дохода.

● Обдумайте возможность смягчения финансовых условий для клиентов в качестве компенсации за повышение цен.

Переосмыслить ассортимент и стратегии ценообразования

● Предложите более дешевые версии существующих продуктов.

● Определите, за какие продукты клиенты и сейчас готовы платить полную цену.

● Рассмотрите креативные стратегии, например ценообразование на основе результатов или подписку.

● Предлагайте продукты и услуги по отдельности, а не пакетами и используйте подписку.

Приостановить запланированные инвестиции и продать активы

● Примите строгие правила распределения капитала.

● Избавьтесь от непродуктивных активов, которые было сложно сбыть в лучшие времена.

● Откажитесь от неключевых видов деятельности.