Страница 12 из 19
Основные задачи из этой области – технологические. Например, разработка новой платформы для колл-центра с технологией генерации и распознавания голоса или создание комплексной системы автоматизации выборов в крупной стране. В обоих примерах компании-подрядчику потребуется выполнить большой объем работы внутри после получения требований к проекту. Так работают системные интеграторы и технологические R&D-центры. Кстати, они также прибегают к услугам компаний из других квадрантов, например, передают разработку на аутсорсинг «Фармацевтам», оставляя на своей стороне задачи проектирования и координации работы над проектом.
Последний в модели квадрант расположен справа сверху. Это означает высокую сложность решаемых задач с индивидуализированным подходом и необходимость в постоянных коммуникациях между клиентом и исполнителем. Учитывая характер задач и степень ответственности, тут уже сложно говорить в таких терминах. Стороны взаимодействуют скорее как равноправные партнёры, занимающиеся общим проектом. Каждый из них эксперт в своём деле. Клиент определяет общее направление деятельности, обозначает либо проблемы в бизнесе, либо возможные точки развития, а исполнитель помогает подобрать наиболее удачный способ решения. Этот квадрант называется «Психотерапевт» (Psychotherapist).
В отличие от «Нейрохирургов», где задачи тоже сложные, но преимущественно носят технологический характер, задачи «Психотерапевтов» связаны с разработкой концепций продуктов и их проектированием, поиском принципиальных схем решения бизнес-задач и исследованием технологий, открывающих новые форматы работы бизнеса. В случае если проект требует этого, в ответственность «Психотерапевта» входит подбор необходимых исполнителей из других областей для решения конкретных задач при реализации общего проекта. Сформулированная в «Методе параноика» модель продюсирования ИТ-проектов как раз описывает формат работы в этом квадранте.
Экономика проектов
Экономика проектов также бывает разная в зависимости от типов проектов и формата работы над ними. Существует множество способов оценки и управления бюджетом проекта, но я хочу рассказать об одном аспекте, который как мне кажется, лежит в основе всех моделей и определяет саму возможность выжить подрядчику, а клиенту получить проект. Речь идёт о диаграмме приходов и расходов.
При всей банальности этой мысли, прибыль компании, выполняющей проекты на заказ, в конечном счёте складывается из приходов и расходов. Параметром, который объединяет приходы и расходы, является время. Если за фиксированный отрезок времени компания получит денег больше, чем потратит, то по итогу этого отрезка её деятельность является прибыльной. Но это, как ни странно, вовсе не значит, что если последний квартал был прибыльный, то с компанией все в порядке. Дальше я расскажу, как обстоят дела на самом деле.
Нужно помнить, что способ, каким вы оцениваете свою деятельность, влияет на то, как вы эту деятельность организуете. Именно поэтому сначала я хочу обратить внимание на параметр времени. Большинство считает по календарным периодам. Так сложилось, и причина – бухгалтерский учёт. Но не только. Кроме того, что бухгалтерам так удобно считать (это конечно не их прихоть, а реальность в виде законодательства), есть бизнес-модель компании.
Бизнес-модели
Самая распространённая модель – ресурсная. Это когда у вас как у компании есть ресурсы, и вы ими торгуете. В случае с заказной разработкой ресурсы – это специалисты и их рабочие часы. При этом как вы упаковываете эти часы для клиента – сдаёте каждого разработчика в аренду на почасовой основе («Time & Material» или «T&M») или продаёте целиком команду на проект, не имеет значения. Важно то, что чем больше у вас ресурсов, тем потенциально больше вы можете на них заработать. А вот то, как реализуется этот потенциал, определяет отношение количества проданных часов к календарному периоду времени.
Именно такая модель приводит к тому, что деятельность оценивается календарным способом, т.к. в конечном счёте привязана к графику выплаты зарплаты сотрудникам, рабочие часы которых компания продаёт клиентам. Чем больше часов за календарный период продано, тем лучше. Это кажется настолько привычным и само собой разумеющимся, что практически вся бизнес-литература и большинство проектных методологий ориентированы на повышение эффективности использования проектных ресурсов.
Если ваша задача продать как можно большее количество часов как можно большего количества специалистов, то это неизбежно приводит компанию к типу проектов «Процедуры» и формату работы «Фармацевт» или «Сиделка». Даже те компании, которые изначально позиционировали себя как работающие над уникальными проектами, при значительном расширении штата, как правило, переходят на более общий формат, потому что, как уже сказано выше, такова неизбежная экономическая логика. Любая крупная аутсорсинговая компания часто в начале специализируется на создании продуктов для клиентов, но в рано или поздно превращается в «Body Shop», переходя к модели аутстаффинга.
Характерная черта ресурсной модели – это возможность клиента заменить ресурсы одного подрядчика на ресурсы другого или даже перейти на свои, наняв в штат специалистов требуемой квалификации. Это ограничивает возможности роста часовой ставки и вводит понятие рынка услуг. Если компании продают часы специалистов схожей квалификации, то они неизбежно конкурируют друг с другом. Способов конкуренции немного – цена, уровень опытности специалистов и управленческое качество предоставления услуг (качество коммуникаций, возможность оперативного расширения команды, координация работы специалистов на стороне подрядчика).
Существует другая бизнес-модель, в которой «товаром» служит нечто отличное от ресурсов, а именно знания. Можно, конечно, поспорить и сказать, что специалисты, часы которых покупает клиент, тоже обладают знаниями, например, в программировании или дизайне. Но эти знания не уникальны, а самое главное, клиент покупает работу как таковую, и чем больше работы будет выполнено, тем лучше для клиента. Разберём на примере.
Банк ищет способ уменьшить стоимость обслуживания своих клиентов, а заодно увеличить их количество. Из анализа конкурентов делается вывод, что в этом может помочь новое мобильное приложение, которое будет достаточно удобным и функциональным, чтобы клиенты самостоятельно решали свои задачи, а не приходили в отделения банка, тратя время операционистов. В итоге объявляется конкурс для выбора подрядчика. Цель простая – найти компанию, которая за меньшую стоимость предоставит специалистов достаточной квалификации для этой задачи, т.е. создания мобильного приложения. Пока мы видим обычную ресурсную модель. Но банк может поступить по-другому.
Например, найти компанию, которая уже имеет опыт и наработки в создании подобных приложений. Адаптация под задачи банка, конечно, потребуется, но в сравнении с разработкой с нуля будет сэкономлено время, которое банк потратил бы на самостоятельный поиск решения, и не факт, что удачный. Или банк мог бы привлечь специалистов в управлении проектами, которые более эффективно организовали работу над проектом, лучше, чем это могут сделать сотрудники банка или менеджеры подрядчика, специализирующегося на разработке и в результате также сократить издержки на создание приложения. В ряде случаев ещё более полезным для банка мог бы быть специалист, который качественно по-другому подошёл бы к первоначальной задаче и предложил способы уменьшения стоимости обслуживания клиентов не за счёт мобильного приложения, а другой технической и организационной технологии.
Ценность услуги в такой модели формируется не себестоимостью, от которой дальше рассчитывается стоимость для клиента путём добавления приемлемой для рынка наценки, а ценностью, которой услуга обладает в масштабах бизнеса клиента. Если, например, новая технология позволяет клиенту зарабатывать дополнительные 10% или, наоборот, экономить те же 10%, то при обороте компании в 100 млн рублей ценность услуги составит 10 млн рублей. Именно о таком порядке стоимости услуг и в таком ключе необходимо вести разговор, а вовсе не о часовой ставке. Часто одного часового общения с клиентом достаточно, чтобы повлиять на его бизнес. Вы же не будете говорить о стоимости часа в несколько миллионов рублей? Конечно, эта модель имеет и обратную сторону, когда одно и то же решение или технология даст пропорционально меньший результат в абсолютных значениях в бизнесе меньшего масштаба.