Страница 9 из 15
«Обычный» менеджер не признается себе в непонимании того, как достичь цели. Драма заурядности в том, что своей псевдоуверенностью он обманывает не только себя, но и окружающих, в глазах которых человек, действующий бессмысленно, но уверенно, внешне ничем не отличается от того, кто поступает осмысленно.
Соблазн выглядеть уверенно приводит к тому, что «обычный менеджер», столкнувшись с проблемой, зачастую предпочитает делать хоть что-нибудь вместо того, чтобы остановиться и осмыслить ситуацию. То есть, как в известном анекдоте, предпочитает прыгать вместо того, чтобы думать.
Ученые проводят эксперимент: в клетку с высоко подвешенной связкой бананов и лежащей в углу палкой запускают обезьяну, которая некоторое время пытается допрыгнуть до бананов. Скоро она устает, оглядывается вокруг – видит палку.
Берет ее и сбивает бананы.
Затем в клетку запускают Вовочку. Он начинает прыгать. Прыгает минуту, две, полчаса, час. Ученые устают и, пытаясь ускорить эксперимент, говорят: «Вовочка, ты подумай!»
На что Вовочка отвечает: «Некогда думать, прыгать надо!»
К сожалению, когда на тебя смотрят начальство и подчиненные, трудно удержаться от того, чтобы не начать действовать, командовать и всячески транслировать уверенность в своих решениях вместо того, чтобы, признав наличие проблемы, начать осмысленную работу по превращению проблемы в задачу.
А толковые менеджеры оказываются готовы обнулить свои привычки и стереотипы, взглянув на ситуацию непредвзято и творчески. В конце концов, в любой ситуации есть множество альтернативных вариантов достижения цели. Какие-то из них дешевы, но требуют слишком много времени, а другие – быстрые, но слишком дороги.
Так вот, способность найти решение проблемы, снять тревогу от неопределенности, привести ситуацию хаоса к порядку посредством принятого решения и пошагового плана – это и есть работа менеджера! А задача эффективного менеджера – найти максимально продуктивное для этой ситуации решение, позволяющее получить результат за минимально возможное время, потратив минимум ресурсов.
«Если у тебя в ситуации только одно решение – псих! Если мечешься между двумя вариантами и не можешь выбрать один из них – ты невротик. Нормальный человек начинает с трех вариантов. А у гения их количество бесконечно!»
Тимур Гагин, психолог
Резюмируем: кто же такой эффективный менеджер?
Тот, кто вовремя понимает, с чем столкнулся: с задачей или проблемой.
Кто достаточно умен, чтобы найти пути решения проблемы, и изобретателен, чтобы предложить несколько их вариантов.
При этом он рационален и способен выбрать из имеющихся альтернатив самый выгодный с точки зрения затрат времени и ресурсов вариант.
И наконец, эффективный менеджер в срок и в полном объеме воплощает свое решение в жизнь.
Стиль руководства, внутренний баланс и управленческая позиция менеджера
«Менеджер, способный достичь цели за миллион, стоит рубль. Менеджер, способный достичь цели за рубль, стоит миллион».
Поговорка
Если у вас сложилось впечатление, что для каждой ситуации есть идеальное решение, я вас разочарую.
Для конкретной проблемы самое эффективное решение – то, которое принято конкретным менеджером. Ведь каждый из нас уникален и обладает в данный момент определенной конфигурацией опыта, интеллекта, дисциплины, мышления, творчества, способности к коммуникации и умения осознанно действовать в потоке.
Еще в 60-е годы прошлого века вошла в моду идея, что каждого менеджера можно «сосчитать» при помощи матрицы стилей лидерства Блейка – Моутона.
Суть ее была проста: если мы зададим систему координат из двух осей – «Ориентация на отношения» и «Ориентация на результат», то получим возможность измерить каждого менеджера вплоть до указания в резюме «координат», характеризующих его стиль управления.
Если менеджер не ориентирован ни на результат, ни на отношения, то можно смело отнести его к «бюджет-менеджерам» – тем, кто живет в постоянном страхе ошибки и уклоняется от ответственности и построения отношений с людьми. Если руководитель склонен к отношениям, а не результату, то его стиль управления – «Загородный клуб». Это значит, что атмосфера дружелюбия, комфорта и безопасности становится важнее продуктивности.
«Бизнес-стиль» предполагает, что результат нужно получить любой ценой без всяких сантиментов, связанных с отношениями людей. Такой менеджер строит свою работу по принципу «Дай результат или умри».
И наконец, «Командный стиль» позволяет вовлекать людей в деятельность, налаживать отношения для лучшего понимания, подстраивания друг под друга и получения экстраординарных результатов благодаря полной включенности сотрудников в осознанную деятельность по достижению общего результата.
Развивая идею Блейка – Моутона, можно получить матрицу с ориентацией на еще один ключевой фактор – личность менеджера.
Ведь если «человек имеет значение», то его личностные особенности (интеллект, характер, скорость реакции, актуальные потребности и желания, физическая форма, обычное человеческое счастье или его отсутствие) влияют на его эффективность как менеджера.
В представленной матрице идеал менеджера – это сбалансированный руководитель, который соответствует трем осям – «Цель», «Люди» и «Я» – как табурет на трех ножках равной длины.
На первый взгляд может показаться, что самая перспективная и правильная позиция – это ориентация на цель. Но все не так просто: чрезмерная увлеченность любой из вершин треугольника влечет за собой риски. Как сказано в известной поговорке, наши достоинства есть продолжения наших недостатков. Так и здесь, при чрезмерном развитии вполне адекватная способность руководителя превращается в его болезненную особенность.
Менеджер, ориентированный только на результат, рискует стать жестким авторитарным управленцем, который заботится о производстве в ущерб интересам команды. Руководители в этой позиции считают ориентацию на людей проявлением мягкотелости, ведущей к посредственным результатам. Они считают, что качество управленческого решения не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.
Люди для такого руководителя – это ресурс, уголь, сжигание которого позволяет его «паровозу» двигаться к цели. Печально, что зачастую этот подход менеджер применяет и к самому себе, относясь к своей душе, телу и жизни как к механизмам, нуждающимся в горючем, смазке и возобновлении ресурса для достижения целей организации.
С подобной ситуацией неоднократно сталкивался один из моих выпускников. Много лет назад он быстро взлетел: обычный провинциальный паренек пришел к должности коммерческого директора в небольшой фирме. Но позднее он раз за разом упирался в «стеклянный потолок» карьеры. И выяснялось, что высокой работоспособности, ориентации на результат, жесткости к сотрудникам при достижении целей недостаточно, чтобы двигаться вверх. Неумение выстраивать социальные связи, делегировать задачи и вовлекать людей, слабое понимание своих особенностей в построении отношений и создали над его карьерой тот самый непробиваемый потолок.
Сотрудники в такой модели не воспринимаются как полноценные партнеры, способные к творчеству, ответственности и осмысленной сложной деятельности, а значит, и не вовлекаются в процесс как люди, а используются как роботы, исполняющие приказы. Отношение менеджера к самому себе как к машине по достижению результата приводит в долгосрочной перспективе к эмоциональному выгоранию, разрушению личных отношений, одиночеству и потере психологической устойчивости.