Страница 6 из 7
1.3. Сетевой подход к управлению совместной деятельностью
Сетевой подход к управлению совместной деятельностью связан с изменениями в современных организациях: межорганизационные множественные партнерства (деловые сети) приходят на смену компаниям полного цикла, границы проектных групп выходят за пределы организации, неформальные горизонтальные межличностные, межгрупповые и межорганизационные связи становятся не только объектом управленческого воздействия, но и инструментом управления, – как это происходит, например, в управлении знаниями (Нестик, 2006; Нестик, 2009; West et al., 2004).
Факторами размывания групповых границ внутри организации и между организациями являются развитие информационных технологий, множественная идентичность участников совместной деятельности и растущая роль внешних контактов группы в эффективности ее работы (Guzzo, Dickson, 1996). Часто участники одного проекта одновременно являются членами других проектных команд. Кроме того, участники совместной деятельности привыкают к кратковременному, непостоянному членству в проектных группах, та к как в зависимости от выполнения задачи состав групп меняется. В рабочую группу вовлекаются внешние участники – партнеры, клиенты и другие заинтересованные стороны проекта, что затрудняет выработку общего для всех представления о целях и методах деятельности и также снижает сплоченность группы в целом.
С точки зрения сетевого подхода, ключом к повышению эффективности совместной деятельности является способность использовать в интересах проекта круг знакомств отдельного сотрудника или проектной команды как внутри, так и вне организации, т. е. способность команды заручиться поддержкой людей и организаций, чьи знания, связи и другие ресурсы могут быть задействованы для решения задачи. Руководитель рассматривается как «сетевой предприниматель», знакомящий и связывающий между собой индивидов и группы, которые располагают ценными друг для друга идеями или возможностями (Burt, 1999; Burt et al., 1998; Kalish, 2008; McIntosh et al., 1994; Pastor et al., 2002).
Управление деловыми сетями, по мнению К. Хаксхема, имеет свою специфику (Huxham, 2003). Во-первых, их участники могут быть заинтересованы в совместных действиях, но при этом рассматривать их как средство достижения совершенно разных целей. К тому же каждая сторона такого сообщества является носителем целей разного уровня: это индивидуальные цели участников, цели представляемых ими организаций и групп и, наконец, цели партнерской сети (Eden, Huxham, 2001). Причем в сетях нет возможности четко обозначить все цели совместной деятельности, значительная их часть остается скрытой (рисунок 1.1).
Рис. 1.1. Типология целей совместной деятельности в деловых сетях (по К. Идену и К. Хаксхему)
Примечание: Затемненные сегменты – логически невозможные варианты, по мнению К. Хаксхема.
Вторая отличительная черта деловых сетей связана с составом участников: он характеризуется неопределенностью, сложностью и постоянным изменением. Даже организаторы сети не могут точно обозначить групповые границы таких сообществ. Некоторые участники рассматривают себя не как членов группы, а как помощников или экспертов, на которых опирается основная группа проекта. Однако другие участники при этом могут считать их ключевыми фигурами проектной группы. Кроме того, часто возникает неопределенность относительно того, в каком качестве в проект вовлечен тот или иной участник: как независимый эксперт или как представитель, через которого группа получает доступ к экспертным ресурсам другого сетевого сообщества или организации. Сложность сетей связана с их многоуровневостью и перекрестным членством: как правило, организация может быть участником сообществ разного уровня общности, некоторые из них вовлечены в работу в рамках одного и того же проекта. В действительности деловые сети представляют собой не просто неформальные партнерства, но сложные переплетения разных неформальных партнерств, т. е. речь идет не только о сетевом, но и о межсетевом взаимодействии. Наконец, структура деловых сетей постоянно изменяется. Привлечение новых участников для решения тех или иных задач вызывает новое согласование целей совместной деятельности, что ведет к изменению состава участников и структуры отношений внутри сети. На состав сети в значительной степени влияют личные связи между отдельными участниками, поэтому вместе с одним из членов сеть могут покинуть несколько человек. Кроме того, сообщество обычно сохраняется и после того, как цель проекта достигнута: формулируются новые цели, что опять ведет к изменению его структуры и состава.
В зависимости от характера участников и решаемых задач, возможны различные стратегии развития сетей в рамках проекта. По мнению М. Макгвайра, все они предполагают различное сочетание четырех основных видов действий (см.: McIntosh et al., 1994). Во-первых, необходимо активировать сеть – выявлять и подключать (или, наоборот, отключать) необходимых участников и ресурсы. Это могут быть спонсоры, эксперты, профессиональные ассоциации, системы коммуникаций и т. д. Во-вторых, необходимо структурировать взаимодействие в сети, т. е. помогать участникам в достижении договоренностей относительно распределения ролей, правил взаимодействия, общих норм и ценностей. Такое упорядочивание и объединение сети наиболее важны при создании сети и в периоды, когда ее работа становится неэффективной, по мнению участников. Подспорьем в этой работе могут служить рассылка писем с проектом целей, этапов и правил взаимодействия, создание интернет-сайта с обсужденной «идеологией» проекта и прозрачной структурой коммуникации (через базу данных, тематические форумы и т. д.), очные встречи для прояснения наиболее трудных вопросов.
В-третьих, необходимо мобилизовывать участников сети, т. е. поддерживать их интерес к сети, приверженность и чувство принадлежности к ней, единое представление о ее целях. Сеть должна предоставлять каждому ее участнику важную и исключительную, недоступную через другие каналы информацию, давать возможность быстрее и дешевле решать свои проблемы, используя личные связи других участников. В-четвертых, необходимо сближать участников сети, облегчать их межличностную коммуникацию в диадах и микрогруппах через личные встречи и совместные проекты. Такое сближение может целенаправленно проводиться в рамках семинаров по обмену опытом или в ходе корпоративных тренингов по управлению сетями и сторителлингу. Некоторые из таких упражнений очень просты и занимают не больше 15–20 минут (Кросс, Паркер, 2006). Последовательность этих действий, а также их относительная значимость будут различаться в зависимости от целей, наличия ресурсов, степени знакомства участников друг с другом, наличия участников, относящихся к разным компаниям и сообществам (таблица 1.1).
Опираясь на исследования опыта управления сетями в государственных учреждениях и общественных некоммерческих организациях, К. Хаксхем обращает внимание еще на один вид управленческих действий при «выращивании» партнерской сети – «прополку и выкорчевывание». Имеется в виду необходимость обрезать контакты с теми индивидами или группами, которые ограничивают доступ к ресурсам сети для других ее участников, пытаются сделать непроницаемыми границы сети или демонстрируют ценности и нормы, неприемлемые для остальных участников сетевого партнерства (Huxham, 2003).
С позиции сетевого подхода, управление совместной деятельностью предполагает выявление и развитие ролевой структуры, поддерживающей неформальную сеть обмена информацией и ресурсами: «коннектора», «сетевого брокера», «пограничника», «периферийного специалиста» (Cross, Prusak, 2002). Важным условием эффективности совместной деятельности является согласование интересов коммуникативных лидеров, замыкающих на себе большое количество неформальных контактов, с целями организации и включение их социальной сети в решение организационных задач.