Страница 6 из 6
Вы даёте поручение своему «ветерану труда», он вас прерывает со словами: «Нет! Так не пойдёт! Вы что? Я считаю, что этого вообще делать не надо. Могу объяснить доходчиво…» Так уверенно, что даже не знаешь, может, он прав?
Идёшь к подчинённому, чтобы обсудить с ним какую-то проблему, обменяться мнениями, а он с руками по швам: «Да как вы скажете, так и будем делать. Вам виднее».
Во всех ситуациях вы с подчинённым находитесь в разных контекстах. Одна роль не соответствует другой, и каждый живёт по своим правилам. В рамках своего контекста каждый считает себя правым. И либо кто-то из вас должен перейти в другой контекст, либо кроме раздражения и непонимания ничего не будет.
У любого начальника позиция доминирующая. Это означает, что перейти в требуемый контекст должен подчинённый. Если сам не понимает, значит, требуется перевести его в нужное русло. Как это сделать? Чуть позже, когда будем разбирать детально контекст Управления, мы вернёмся к этому.
Однако прежде, чем возвращать подчинённого в тот контекст, который задали вы, подумайте, может, стоит перейти в его?
Например, в ситуации, когда подчинённый предельно корректен: «Извините, но прежде, чем я возьмусь за выполнение вашего поручения, могу ли я высказать свою точку зрения и обсудить её с вами?» У вас есть право сказать, что сейчас не тот случай, и в другой раз вы непременно его выслушаете, но в данный момент требуется сделать так, как сказали вы. А есть и возможность перейти в контекст Специалисты, чтобы обменяться мнениями. И может быть, это надо сделать, чтобы потом не пожалеть.
Если вы видите, что реакция из личностного контекста, и понимаете, что у человека что-то случилось, может, не стоит «включать начальника», а лучше расспросить, поговорить?
Главное, чтобы ваша гибкость не превратилась в мягкотелость, и это не привело к возможности манипулировать вами.
Прыжки в сторону
Смена одного контекста другим может происходить несколько раз даже в процессе одного разговора. Инициатором этого может выступать любой из участников. Очень типичная картина: начальник начинает с описания поручения, потом переключается на обсуждение какой-то ситуации, по случаю рассказывает анекдот, затем решает поучить подчиненного, и, вернувшись в контекст Управления, загружает ответственностью за результат. Что там в голове подчинённого после таких скачков – неизвестно.
Подчинённые легко и непринуждённо могут позволять себе со многими руководителями «менять тему». Для многих такая форма взаимодействия в порядке вещей. Стоит ли это менять? Не стоит, если у вас всё работает чётко, вы никуда не торопитесь, в коллективе прекрасные отношения, вы во всех своих подчинённых души не чаете, они вас просто обожают, а все результаты близки к идеалу…
Прыжки могут быть и в рамках одного контекста, но в другой вопрос, в некую «важную ситуацию».
Беда в том, что мы даже не замечаем этого. Нам самим крайне сложно удерживать себя в одном контексте. Если начать с этим работать, то вы в очень короткий срок заметите, что стало гораздо больше чёткости и надёжности в получении требуемого с заметным сокращением потери времени. Разделение контекстов существенно облегчает работу и подчинённым с вами.
Диалог между начальником и подчинённым
Пример взят из реальной жизни. Сразу скажу, что начальник не идеальный, обычный, допускающий типичные ошибки.
В тексте и в комментариях начальник обозначен буквой «Н», подчинённый – «П».
Создание и переход в другой контекст всегда имеет инициатора, то есть того, кто просто взял и перешёл. Переход может быть поддержан другим участником, и тогда у нас поменялся контекст, либо попытка была пресечена, и собеседники вернутся в предыдущий. В диалоге инициатор контекста обозначен буквой «И». Далее указано наименование контекста, в котором сейчас находятся собеседники, либо того контекста, в который идёт попытка перейти.
Начальник (Н) и подчинённый (П) пришли в компанию несколько лет назад почти одновременно, работали вместе, много общих интересов за пределами работы. Год назад одного из них повысили.
_____________
* Выбор действительно есть. Когда подчинённый не берет ответственность, ссылаясь на отсутствие опыта (а как её брать, если ты никогда этого не делал?), он начальника ставит в «точку принятия решения». Есть (как минимум) три варианта: поручить другому, научить, в крайнем случае, сделать самому.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.