Страница 6 из 8
■ Возможности: анализ внешних условий, который поможет выявить новые возможности получения прибыли и роста.
■ Угрозы: изменения во внешней среде, которые могут негативно отразиться на компании.
На основе данных SWOT-анализа можно приступить к разработке стратегии, которая позволит выделить вашу компанию на фоне конкурентов и благодаря которой вы сможете быть успешным на рынке.
Стратегический выбор делается на основе SWOT-анализа. При этом он может соответствовать конкурентным приоритетам, описанным в главе 1 «Введение»: стоимость, качество, скорость и гибкость.
В дальнейшем цепочкой поставок следует управлять в соответствии с этими стратегиями.
Эрнан Давид Перез, перефразируя Майкла Портера, говорит о том, что «стратегия цепочки поставок определяет взаимосвязь между задачами и исполнителями на всех этапах цепочки создания ценности с целью реализации ценностного предложения компании клиентам на рынке» (Перез, 2013).
В результате Перез излагает, каким образом на стратегию цепочки поставок влияют взаимосвязи между четырьмя основными элементами (см. рис. 2.3).
■ Условия отрасли (иными словами, рынок).
■ Ценностное предложение компании клиентам посредством конкурентного позиционирования.
■ Ориентация управления (взаимосвязь между процессами цепочки поставок и бизнес-стратегией).
■ Внутренние процессы цепочки поставок.
Условия отрасли
Чтобы понять условия отрасли, необходимо определить взаимосвязь между поставщиками, клиентами, разработками и экономическими факторами, которые могут повлиять на конкуренцию.
На схему цепочки поставок могут повлиять четыре движущих фактора:
■ Изменение спроса: может представлять собой самые разные производственные затраты и затраты цепочки поставок, вот почему этот фактор важен для экономической эффективности и в конечном итоге для стоимости.
■ Затраты на урегулирование рынка: затраты, которые возникают, когда предложение не соответствует спросу, что часто приводит либо к упущенным продажам, либо к повышенным затратам в цепочке поставок и избыточным запасам.
■ Жизненный цикл продукта: развитие технологий и потребительские тенденции сократили время вывода товара на рынок, а также срок его службы. Жизненный цикл продукта влияет на изменение спроса, а также на маркетинговые затраты и затраты цепочки поставок.
■ Отношение стоимости активов к совокупным затратам: в значительной степени сказывается на бизнесе, требующем высокого коэффициента загрузки для сохранения рентабельности (например, химическая промышленность). В результате действует «толкающий» принцип – добиваться высокого уровня использования активов. Однако это может привести к увеличению складских затрат и снижению уровня сервиса. В отраслях с менее дорогостоящими активами можно сосредоточиться на более оперативном реагировании.
Уникальное ценностное предложение
Ценностное предложение компании клиентам лучше всего охарактеризовать после определения приоритетной конкурентной стратегии, выбранной организацией в отношении цепочки поставок. В рамках стратегии организация должна определить, что требуется для успеха, и включить это в свое ценностное предложение. Иными словами, необходимо правильно установить и использовать ключевые факторы в свою цепочку поставок, чтобы в конечном итоге клиент получил желаемую ценность.
Ориентация управления
Чтобы быть успешной, компания должна обеспечить соответствие своей цепочки поставок своим приоритетам в конкурентной борьбе. Это возможно лишь посредством принятия правильных решений и ориентации управления.
Руководству легко сосредоточиться только на показателях, ориентированных на экономическую эффективность, в ущерб конкурентным приоритетам, установленным в компании. В результате цепочка поставок оптимизируется лишь частично путем достижения локальной экономической эффективности за счет менее привлекательного ценностного предложения клиенту.
Внутренние процессы
Внутренние процессы цепочки поставок должны быть взаимосвязаны и взаимоурегулированы. Если рассуждать с точки зрения SCOR-модели, для этого следует рассмотреть процессы снабжения, производства и поставки. Исключительно важно правильно определить точку разделения (тот момент, когда продукт приобретает уникальные характеристики или свойства). Это позволяет определить, какие участки внутренних процессов являются толкающими (для которых характерен высокий коэффициент использования активов; они расположены непосредственно перед точкой разделения), а какие – вытягивающими (на которые влияет рабочая нагрузка, определяемая спросом клиентов).
И как же на практике приступить к разработке стратегии цепочки поставок на уровне подразделения вашей компании? Пол Диттман в своей книге «Преобразование цепочки поставок» (Supply Chain Transformation; Диттман, 2012) предлагает следовать девяти шагам при разработке стратегии цепочки поставок. Дабы внести ясность и достичь нужного результата, я слегка скорректировал девять шагов, предложенных Диттманом.
1. Начните с текущих и будущих нужд клиента. Ценность, в понимании клиента, – это некое преимущество, польза, которую он получает вместе с покупкой товара или услуги за определенную стоимость. Как сказано выше, очень важно, чтобы компания обеспечивала клиента обещанной ценностью.
Вместе с тем обеспечение финансовой ценности для акционеров компании не менее значимо. Это отражается в различных показателях эффективности бизнеса, таких как прибыль и рост рынка.
Стратегия цепочки поставок должна быть направлена на предоставление клиенту обещанной ценности и удовлетворение потребностей акционеров за счет надежных снабжения и логистики, низких производственных затрат и короткого срока получения прибыли после покупки ресурсов.
Использование процессов SCOR-модели (планирование, закупки, производство, поставка и возврат) – это действенный способ удовлетворить интересы одновременно и потребителей, и акционеров.
(Дальнейшие шаги 2–6 потребуют SWOT-анализа вашей цепочки поставок.)
2. Сравните текущие возможности цепочки поставок компании с лучшими в сегменте – посредством наблюдения, опросов, сбора данных и сравнительного анализа показателей вашей компании с лучшими в сегменте показателями.
Исходя из общей стратегии вашей компании одни показатели и оценки могут быть более значимыми, чем другие. Например, если вы выбрали стратегию скорости, скорость доставки может иметь решающее значение, в то время как стоимость доставки (если говорить относительно) будет не столь важна с точки зрения достижения статуса лучшего в своем сегменте.
Анализ разрыва между текущим и идеальным будущим состоянием бизнеса поможет разработать четкий и легко выполнимый план развития.
3. Оцените факторы, способные повлиять на цепочку поставок. Важно регулярно изучать внешнюю ситуацию и вовремя определять тенденции, которые могут повлиять на клиентов и цепочку поставок. В качестве примера таких факторов можно назвать сотрудничество в рамках цепочки поставок, прозрачность, устойчивое развитие, концепцию «Шесть сигм» и пр. (некоторые из них рассматриваются далее, в пункте «Возможности и сложности цепочки поставок»).
4. Анализируйте конкурентов. Как говорится, держи друзей близко, а врагов еще ближе. Зачастую анализ конкурентов проводится реже, чем того требует управление цепочкой поставок. Если вы планируете сделать ее конкурентным преимуществом компании, ни в коем случае не пренебрегайте этим требованием.