Страница 6 из 6
Идея на практике
Успех компаний никогда еще не был столь преходящим. Технологические прорывы, изменения законодательства, геополитические потрясения – вот лишь некоторые факторы, подрывающие сегодняшние бизнес-модели. Мир становится все более нестабильным, а ранее успешные компании оказываются несостоятельными. Корпоративные прибыли скачут. Все чаще наблюдается спад показателей эффективности.
Компании больше не могут рассчитывать на инерцию развития рынка и свое устойчивое на нем положение, чтобы сохранить показатели. Вместо этого им нужна стратегическая устойчивость – способность динамически пересматривать бизнес-модели и стратегии при изменении обстоятельств, постоянно ожидать перемен и приспосабливаться к ним, если они угрожают ударить по основным источникам прибыли. Причем меняться нужно до того, как потребность в этом станет жизненно необходимой.
Поиски источников устойчивости начинаются со следующих дерзких устремлений: следовать стратегии, которая всегда меняется в ответ на появление новых возможностей и тенденций; сформировать организацию, которая постоянно выстраивает новое будущее, а не защищает прошлое; создавать компанию, где революционные изменения становятся следствием быстрых, эволюционных шагов – без всяких пагубных сюрпризов, массовых увольнений или колоссальных списаний стоимости обесценившихся активов.
Фантастика, скажете вы? Нет, если ваша компания решит четыре главные задачи.
В прошлом руководители могли позволить себе роскошь предполагать, что их бизнес-модели более-менее бессмертны. Разумеется, компаниям всегда приходилось прикладывать усилия, чтобы становиться лучше, но им редко приходилось становиться другими – по крайней мере, они не меняли ни сути своей, ни сущности. Сегодня же становиться другими просто необходимо. С подобным вызовом столкнулась Coca-Cola, без особого успеха старающаяся увеличить долю своей продукции в продажах негазированных напитков. Эта же проблема мучает McDonald’s, которая пытается оживить бизнес в ситуации, когда потребители стали есть меньше бургеров. Это сложная задача для Sun Microsystems, ищущей возможности защитить свой высокорентабельный бизнес серверов от вторжения Linux. И это необходимость для крупных фармацевтических компаний, столкнувшихся со снижением отдачи от научных исследований и разработок, ценовой конкуренцией и растущей угрозой со стороны дженериков. Для всех этих компаний, как и для вашей, продолжительный успех больше не связан с инерцией бизнеса, обеспеченной их положением на рынке. Скорее, его обеспечивает устойчивость – способность динамически пересматривать бизнес-модели и стратегии при изменении обстоятельств.
Идея на практике
Любая организация, которая борется за стратегическую устойчивость, должна решить четыре сложные задачи.
Боритесь с отрицанием. Хотя тревожные признаки драматических изменений заметны повсюду, многие из нас отказываются признавать их, потому что последствия могут быть неприятными. Чтобы укрепить корпоративную устойчивость, замените подход «Это не может быть правдой» на «Мы должны воспринимать мир таким, каков он есть». Максимально серьезно оценивайте перемены вокруг вас и постоянно думайте о том, как они могут сказаться на текущем успехе вашей фирмы. Сделать это можно следующим образом:
● Отслеживайте приближение изменений и делайте это часто. Посещайте работающие на переднем крае науки лаборатории, разговаривайте со страстными активистами и теми, кому нет 18 лет. Задайте вопрос: «Какими могут быть возможные последствия тех изменений, которые я наблюдаю?»
● Найдите в своей организации людей, которые понимают, к чему могут привести изменения и чем это грозит вашей бизнес-модели. Удостоверьтесь, что они могут поговорить с вами об этом. Поужинайте с коллегами, обладающими незашоренным мышлением. Разговаривайте с потенциальными клиентами, которые не покупают ваши товары. Рассматривайте предложения, которые не попали к руководителям компании.
● Осознайте, что стратегию вашей компании неизбежно повторят конкуренты, что она будет замещена лучшими стратегиями, перестанет приносить пользу, когда рынок насытится, или станет бессмысленной, когда влияние обретут новые игроки.
Цените разнообразие. Это ваша страховка от неожиданностей. Вместо того, чтобы ставить $1 млрд на одну идею, сделайте множество ставок по $10 000 и $20 000 на менее крупные и рискованные эксперименты.
Тысячи идей породят десятки многообещающих предложений, реализация которых может привести к нескольким крупным успехам. Протестируйте лучшие из предложений с помощью прототипов, компьютерного моделирования и опросов потребителей. Большинство таких экспериментов провалится. Но итоговое значение имеет эффективность вашего экспериментального портфеля.
Пример: Когда производитель бытовой техники Whirpool пригласил 10 000 сотрудников принять участие в мозговом штурме, направленном на создание новых продуктов, они подали более 7000 идей, благодаря которым провели 300 небольших экспериментов. Результаты? Поток новых продуктов – от Gladiator Garage Works (модульные системы хранения) до Gator Pak (сумка, в которую можно сложить все необходимое для пикников на природе).
Высвободите ресурсы. Чтобы не допустить излишнего финансирования отмирающих стратегий, давайте деньги людям, которые могут реализовать новые идеи. Создайте внутри своей компании инвестиционный рынок, давая каждому, кто контролирует бюджет, возможность обеспечить начальное финансирование идей, нацеленных на трансформацию основ бизнеса. «Инвесторы» могут формировать синдикаты, чтобы взять на себя больший риск, или диверсифицировать свои «портфели».
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.