Страница 7 из 9
Поставить клиента на первое место
22 сентября президент Джордж Буш-младший своим указом утвердил Закон о безопасности воздушных перевозок и стабилизации системы (Air Transportation Safety and System Stabilization Act), направленный на поддержание «безопасной, эффективной и жизнеспособной» коммерческой авиационной системы в Соединенных Штатах. Помимо немедленного предоставления финансовой помощи авиакомпаниям и защиты ответственности перевозчиков, чьи самолеты были угнаны 11 сентября, закон предусматривал создание комиссии для оценки и утверждения гарантий займов нуждающимся авиакомпаниям – по сути, предоставления кредита, что в других обстоятельствах было бы невозможно. В эту чрезвычайную комиссию вошли Алан Гринспен, председатель совета управляющих Федеральной резервной системы США, министр финансов Пол О'Нил и министр транспорта Норман Минета. В то время Гринспен был в полном расцвете сил и на пике своей власти. О'Нил руководил алюминиевой компанией Alcoa; Минета – бывший министр торговли. Думаю, он был уверен, что его второе назначение в администрации станет непыльной работой. Что трудного может быть в ведении магистралей и авиасообщения? Внезапно его должность оказалась одной из самых сложных на планете.
Вскоре я стал регулярно летать в столицу, чтобы отстаивать интересы авиакомпаний перед Гринспеном, О'Нилом и Минетой. Возможно, вам непонятно, почему президенты авиакомпаний сами не делали этого, но, учитывая их финансовые трудности, в том числе огромные долги, даже до терактов 11 сентября к ним не относились с особым уважением. Большинство авиакомпаний стояли на коленях еще до печальных событий 9/11, так что после уже никто не верил, что их позиции на переговорах будут сильными.
В то же время GE слишком сильно зависела от авиации. В период бума авиасообщения в конце 1990-х мы так увлеклись закупкой самолетов, что у нас оказалось 1200 единиц – намного больше, чем у любой другой компании. Поэтому у меня был стимул стать фактическим представителем авиакомпаний.
То, что GE сделала для находящейся в затруднительном положении авиакомпании из Финикса America West, является прекрасным примером того, как мы пытались повлиять на авиационную отрасль в то время. Дуг Паркер был генеральным директором America West в 2001 г., и до терактов ему удалось найти столь необходимое финансирование с помощью GE и европейской авиационной компании Airbus. Когда события 11 сентября стали причиной потери этого финансирования – никто не хотел давать ссуду авиакомпании, чей бизнес упал на 80 %, – казалось, что America West на пути к ликвидации. Тогда я попросил вмешаться главу подразделения GE Capital Aviation Services, Генри Хабшмана. Хабшман, всегда невозмутимый и рациональный, привлек к делу главу нашего вашингтонского подразделения, а лоббисты GE помогли Паркеру убедить Гринспена, О'Нила и Минету в том, что этот небольшой перевозчик действительно заслуживает гарантий по кредиту. В результате America West выжила. Тем, кто никогда не слышал о такой авиалинии, это может казаться незначительным достижением, но у него было много положительных последствий. Во-первых, 13 000 сотрудников America West сохранили свои рабочие места. Четыре года спустя, когда компания US Airways была на грани банкротства, компания America West разработала план – снова с помощью GE – по выводу их из кризиса, сохранив еще 30 000 рабочих мест. Можно сказать, что America West положила начало консолидации отрасли, которая принесет пользу не только отдельным перевозчикам, но и потребителям. Сейчас Дуг Паркер генеральный директор American Airlines.
Еще одна история: сразу после 11 сентября в GE Capital обратился 37-летний малайзийский предприниматель Тони Фернандес с просьбой арендовать два Boeing 737. Фернандес считал, что настало время выйти на рынок путешествий без излишеств. Он заложил свой дом, чтобы купить AirAsia, дочернюю компанию правительства Малайзии с крупной задолженностью, и ему нужно было арендовать несколько самолетов. Поскольку у него не было залога, GE Capital сказала ему «нет». Но Фернандес отказа не принял, о чем я узнал, когда он каким-то образом появился в моем кабинете.
– Послушайте, я знаю, что у вас голова забита миллионом проблем, – сказал он. – Но я могу это сделать, только выделите мне несколько самолетов!
Должно быть, я опаздывал на собрание по поводу банкротства или какой-то другой катастрофы, потому что его оптимизм поколебал меня.
– У меня дел по горло, но ладно, давайте сделаем это, – ответил я.
Черт, как мои ребята потом ругали меня за это – и заслуженно. Ведь они уже прогнали его! Но Фернандес сдержал обещание. AirAsia расплатилась с долгами всего за год, он стал мультимиллиардером, и с этого момента GE обеспечивала весь бизнес AirAsia.
Тогда я не мог этого знать, но 11 сентября ознаменует конец эпохи, причем внезапный. Ни один из американских руководителей моего возраста никогда раньше не сталкивался с хвостовым риском[4] – чем-то, что вряд ли произойдет, но в итоге все-таки происходит. Однако, столкнувшись с хвостовым риском, вы уже никогда не забудете об этом. Безмятежные 1990-е – когда везде царил мир, Китай все еще оставался спящим гигантом, а экономика США исправно росла на 4,5 % в год – были десятилетием доверия. Но после террористических атак, а также последовавшего за ними спада в экономике и ухудшения деловой морали доверие испарилось.
Завершая эту книгу в 2020 г., я наблюдаю, как следующее поколение руководителей борется с кризисом, вызванным COVID-19. Они обнаруживают, что людям нужны лидеры, особенно в условиях кризиса. Не обязательно быть идеалом, но важно занять четкую позицию. Люди хотят понимать ход ваших мыслей. Им нужны простые слова, основанные на доверии, честности и информации о последствиях. Именно так я пытался общаться в 2001 г.
Помню, что примерно через две недели после атак я выглянул в окно своего офиса и впервые почувствовал, что худшее уже позади. «Мы переживем это», – сказал я вслух. Клянусь, всего через несколько минут раздался телефонный звонок. Это был Боб Райт из NBC, и его тон не предвещал ничего хорошего. Наш ведущий вечерних новостей Том Брокоу только что получил конверт с угрожающей рукописной запиской и чем-то похожим на споры сибирской язвы. «09–11–01, – гласило письмо. – Теперь это. Примите пенацилин[5] немедленно. Смерть Америке. Смерть Израилю. Аллах велик». Мне пришлось перевести Райта в режим ожидания на мгновение, потому что я не мог сдержать крик. Удары следовали один за другим.
Три дня спустя, 28 сентября, личный помощник Брокоу Эрин О'Коннер слегла с гриппоподобными симптомами, у нее появились красновато-черные карбункулы. В том конверте действительно оказались споры сибирской язвы. Ужасно было бы услышать такое о любом из сотрудников, но О'Коннер вдобавок была молодой мамой. Хотя в итоге она выздоровела, эти события только усилили страх и неуверенность среди работников. По мере того как мы внедряли меры по усилению корпоративной безопасности в масштабах всей структуры, я продолжал думать о том, как 11 сентября изменит мои планы по продвижению GE в будущее.
Глава 2
Лидеры учатся каждый день
В месяцы, последовавшие за 11 сентября, трудно было не чувствовать себя растерянным – словно могло произойти все что угодно. В памяти всплывает передовица The New York Daily News от октября 2001 г. «Для города и нации события 11 сентября были апокалиптическими, – начиналась статья, – для General Electric они, по-видимому, были удобным моментом, чтобы отвлечь от себя внимание». Далее газета обвиняла GE в том, что она использовала эту национальную катастрофу как возможность для переговоров с Агентством по охране окружающей среды, «пока взоры общества были обращены в другую сторону». Якобы мы хотели «ускользнуть» от обязательств по очистке загрязненной реки Гудзон.
4
Хвостовой риск (англ. tail risk) – риск того, что цена актива или портфеля активов изменится больше чем на три стандартных отклонения от текущей цены.
5
В оригинале слово «пенициллин» было написано с ошибкой: Penacilin.