Страница 4 из 10
Главный спонсор новой компании Форда, торговец углем Александр Малкомсон, по-прежнему мыслил в терминах безлошадных экипажей. Малкомсон считал, что автомобили просто заменят конные кареты, станут новым видом роскошного и дорогостоящего транспорта для богачей. Форд придерживался другого мнения. Он хотел расширить производство до масштабов, которые и не снились его конкурентам. Ему виделся легкий и надежный автомобиль, который будет по карману почти каждому. В то время эта идея – чтобы автомобили были у всех – вызывала оторопь, но уже к 1906 году Форд сделал первые шаги к своей цели. В том году он выпустил «Модель N». Цена? Шестьсот долларов. «Модель N» была одновременно легче и крепче более дорогих машин благодаря тому, что Форд использовал прочную и легкую в обработке ванадиевую сталь и максимально упростил конструкцию автомобиля. В нем было то, что нужно владельцу, и ничего лишнего.
«Я полагаю, что решил задачу дешевого и простого производства автомобилей», – заявил Форд прессе.
Форд приближался к осуществлению своей мечты, но Малкомсон в то же время пытался направить компанию по другому пути. Кроме того, Форд не мог добиться успеха, пока он оставался в зависимости от сторонних производителей компонентов. В 1905 году Форд применил новую стратегию, позволявшую ему разделаться с обеими проблемами разом: вертикальную интеграцию. Чтобы занять господствующее положение в автомобильной промышленности, ему нужно было действовать решительно и независимо, полностью сосредоточив в своих руках все аспекты производства. Для этого он создал отдельную «Производственную компанию Форда» (Ford Manufacturing Company), чтобы выпускать свои собственные двигатели. В эту компанию была направлена прибыль, полученная от продаж «Модели N», которая иначе досталась бы Малкомсону. Это позволило Форду выкупить долю углеторговца. Став полновластным владельцем своей фирмы, Форд присоединил к ней двигательную компанию, а затем купил еще и металлургический завод, что позволило ему выпускать другие ключевые компоненты, например оси и трансмиссионные картеры. Это был гениальный ход. Теперь Форд мог изготавливать все составляющие своих автомобилей в точном соответствии со своими спецификациями и именно так, как ему было нужно.
Задним числом концепция сборочного конвейера может показаться очевидной. Великие нововведения в большинстве своем такими и кажутся – но именно задним числом. Однако, когда руководитель выходит на поле боя, перед ним предстает невероятно сложная картина с огромным множеством деталей, и разглядеть в ней так называемые очевидные решения бывает непросто. Чтобы рассмотреть, чем занимаются все конкуренты, найти изъяны и начать двигаться в более перспективном направлении, требуется необычайно цепкий ум.
Проблема, с которой столкнулся Форд, была воплощением сложности: автомобильные компании ценой огромных усилий обучали работников собирать автомобили целиком. Для сборки одной-единственной машины нужно было найти и соединить сотни деталей. Для этой работы требовались очень искусные механики. Некоторые справлялись с такой задачей, но найти толковых работников было трудно. У большинства получалось хуже, и сборка шла медленно и без гарантии качества. Даже малейшая ошибка – скажем, гайка, затянутая с неверным усилием, – могла привести к неисправностям и даже авариям. Единственное, что могли поделать с этим производители, – пускать в ход все больше рабочей силы или призывать всех своих сотрудников работать еще усерднее.
Форд понимал, что в методах сборки автомобилей нужно изменить нечто фундаментальное. Но что? Он прибег к способу, который часто используют изобретатели в поисках принципиально новых решений, – обратился к аналогии. Несмотря на всю свою необычайную сложность, механические часы работают поразительно эффективно: сотни мельчайших деталей бесперебойно взаимодействуют друг с другом именно так, чтобы произвести единственный требуемый результат – ежесекундное движение стрелок, причем это происходит снова и снова почти с идеальной регулярностью. Форд задумался вот о чем: не может ли автомобильный завод работать, как часы, чтобы каждый этап производственного процесса приводил в действие следующий, как в последовательности сцепленных друг с другом шестерней? В цеху, организованном наподобие часов, каждый работник отвечал бы лишь за одну операцию производственного процесса. Кто угодно может за минимальное время научиться одной операции, а затем выполнять ее снова и снова. Если в какой-нибудь этап производственного процесса потребуется внести изменения – а со временем корректировки требуют практически все этапы, – для этого нужно будет заново обучить не всех работников, а только одного. Завод, устроенный по принципу часов, будет работать точно, стабильно и быстро. В перспективе – очень быстро; «автоматизированный» производственный процесс будет легче ускорить. В точности как автомобиль.
Работа Форда над созданием того, что он впоследствии окрестил «интегрированной движущейся сборочной линией», шла не по прямой. Вначале у него не было готового проекта. Если бы он дожидался, пока у него в голове сложится некий идеальный план, он никогда не приступил бы к делу. Вместо этого он постоянно изучал свой конвейер, выискивая любую возможность сократить хотя бы на секунду время превращения сырья в полностью работоспособный автомобиль Ford. Такой хронометраж трудового процесса помогал оптимизировать производственные потоки, хотя Форда все еще ограничивал недостаток производственных площадей.
Форд с его одержимостью мельчайшими деталями, вероятно, приводил в отчаяние своих сотрудников, но к этому ему было не привыкать. Еще до того, как он начал полуночные испытательные поездки по городу на «квадрицикле», соседи Форда записали его в спятившие изобретатели. В конце концов он примирился с тем, что не дождется ни от кого понимания, а уж тем более одобрения, того, чего он пытался добиться на своем заводе. Он знал, что создает нечто, никогда раньше не существовавшее. Столетием позже Джефф Безос сказал о компании Amazon фразу, ставшую знаменитой: «Она готова к тому, что ее не будут понимать в течение долгого времени». Генри Форд был к этому готов ничуть не меньше.
1 октября 1908 года Форд выпустил машину, продолжившую дело весьма успешной «Модели N», – «Модель Т». Она сделала автомобили доступными для миллионов американцев и навсегда изменила транспортную отрасль. «Модель Т» была большим шагом вперед в области производительных и надежных автомобильных конструкций. Но поразительное достижение Форда было плодом конструирования производственного процесса не в меньшей степени, чем конструирования самого автомобиля. Его непрерывная работа над совершенствованием сборочного конвейера привела к тому, что первоначальная цена «Модели Т», менее 24 000 долларов в нынешних ценах, постоянно снижалась в течение всех лет ее выпуска и к 1927 году, когда эта модель была снята с производства, составляла менее 4000 долларов в сегодняшнем эквиваленте. Каждый раз, когда цена машины падала, людей, которые могли позволить себе ее купить, становилось больше; поразительное количество проданных экземпляров «Модели Т» – в общей сложности 15 миллионов – привело к тому, что эту машину можно было увидеть всюду на дорогах Америки.
В 1910 году Форд открыл в Хайленд-Парке новый завод, территория которого занимала двадцать пять гектаров. Теперь ничто не мешало ему спроектировать максимально эффективное производство с нуля. Знакомое нам современное массовое производство оформилось именно на заводе в Хайленд-Парке, хотя на протяжении многих лет этот подход называли просто «фордизмом». По мере развития фордизма длительность изготовления одной машины, составлявшая вначале более двенадцати часов, сократилась до всего лишь девяноста трех минут, причем ее производство требовало все меньше рабочих рук.
«Тот, кто устанавливает деталь, не закрепляет ее, – объяснял Форд одному посетителю завода. – Тот, кто вставляет болт, не надевает на него гайку. Тот, кто надевает гайку, не затягивает ее. Каждая заготовка на заводе движется». Часы наконец пошли – после 1912 года, когда была установлена непрерывная конвейерная лента, завод действительно «шел», как часы. Все бесчисленные усовершенствования, которые Форд вносил в сборочный конвейер, давали своего рода сложные проценты: ценность каждой сэкономленной секунды возрастала с каждым новым автомобилем, выезжавшим за ворота завода. В долговременной перспективе мелкие итерации давали огромную выгоду. Производительная мощность росла не линейно, как у конкурентов Форда, а почти экспоненциально. К 1914 году Форд обогнал всех остальных производителей автомобилей, вместе взятых.