Страница 2 из 3
Вот, в принципе, и все: за четыре шага формируется обучающий курс, учитывающий специфику и потребности конкретного предприятия и фактический профессиональный уровень его сотрудников – и не только учеников. Далее происходит следующее: на предприятии выделяются время и ресурсы, в том числе, материалы и машинное время, на его реализацию. Ученики проходят теоретический курс и «натаскиваются» на выход из нештатных ситуаций. За прогнозируемое время предприятие получает специалиста необходимого уровня. Как уже было сказано, этот процесс детально прописан и включает конкретные показатели: точность пошагового выполнения задания, время выполнения задания, оценка за тест, которые позволяют выстроить ясную и обоснованную систему мотивации на основе соответствующих KPI.
Кто на предприятии может реализовать такой проект? Руководители производства часто находятся под влиянием заслуженных работников, которым конкуренция с новичками не нужна, кроме того, говорить о сбоях и нештатных ситуациях вообще неприятно, проще оставить все, как есть, благо в сложных технологических процессах всегда можно найти возможность оправдаться. Специалисты HR службы с удовольствием взялись бы за это дело, но они столкнутся с трудностями при составлении практической документации, поскольку не имеют профессионального образования и не владеют терминологией. Для выполнения этой миссии неизбежно необходим человек, о котором уже упоминалось, независимый от производства, обладающий профессиональными знаниями и опытом, при этом не чуждый педагогике, особенно в части разработки практических упражнений и теоретических курсов. Крупное предприятие, у которого потребность в притоке новых специалистов высока, наверное, может иметь такого человека в штате. Что делать средним и малым предприятиям? Конечно, обратиться за помощью к соответствующей образовательной организации.
Безусловно, автора можно упрекнуть, что он льет воду на собственную мельницу. Однако, опыт непосредственно «АУГСГИП»1 в подготовке студентов к профессиональным конкурсам действительно позволяет утверждать, что именно такой подход – концентрация дополнительной теоретической подготовки и многократное повторение выхода из нештатных ситуаций по проверенному алгоритму позволяет за короткий срок подготовить студента (молодого рабочего) к самостоятельному выполнению конкурсных или производственных заданий. В условиях реального предприятия при концентрации на его специфических задачах подобная практика будет не менее успешна.
Возникает естественный вопрос о затратах: время и материалы стоят денег, которых, разумеется, жалко. Но пока потери предприятия из-за неэффективности передачи опыта не будут сосчитаны, эта жалость остается решающим фактором, поддерживающим упомянутую неэффективность.
Презумпция адекватности
В целом изложенное далее базируется на уверенности автора в том, что управлять можно только тем, что считается, и что лучшей формой оплаты труда является окладно-премиальная. При этом премия должна выплачиваться за достижение сотрудником конкретных показателей его деятельности (KPI – Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности – числовые показатели для измерения результативности и эффективности выполненных действий), которые в свою очередь устанавливаются, исходя из задач предприятия в целом, и в каждом подразделении в частности. Под окладом же подразумевается некое денежное вознаграждение за выполнение общих постоянных действий, результат которых связан с успехом предприятия либо в большой степени умозрительно, например, соблюдение внутреннего распорядка, либо с трудом поддается индивидуальному исчислению, как, например участие в коллективных выставках. Чем меньше деятельность сотрудника оказывает влияние на результат работы компании, чем проще его заменить, тем большую часть оклад составляет в его общем заработке. У уборщицы он может приближаться к 100%, хотя будет несправедливо обойти ее при распределении премиального фонда перед Новым Годом, а вот у менеджера отдела продаж к 100% может приближаться премиальная часть, и, исходя из этого, на эту работу следует приглашать людей активных и целеустремленных.
Но, как показывает практика, KPI в компаниях часто устанавливается только для коммерческой службы, а остальные подразделения счастливо (для себя, но не для предприятия) избегают этой участи. Вероятно, это происходит из-за того, что остальные подразделения воспринимаются как нечто инерционное, более стабильное, более постоянное, чем коммерческие отделы. Так ли это? Посмотрим, можно ли внедрить KPI в остальные подразделения. Если изложенное далее покажется убедительным, значит, мы сможем говорить о возможности создания «Справочника KPI», боле-менее приближенном к потребностям всех предприятий. Хотя начнем по традиции с отдела продаж.
Отдел продаж
Перед менеджером по продажам, как уже частично было сказано в «Ловле голубого марлина», стоят вполне конкретные и исчисляемые задачи.
Первая – наполнение персональной базы данных (в рамках CRM компании) о новых потенциальных клиентах. KPI в данном случае – рост клиентов – исчисляется либо в % к предыдущему периоду, либо устанавливается в виде конкретного числового значения. Этот показатель является первоочередным, и устанавливается для каждого нового менеджера. Поэтому присвоим ему обозначение ОП 1.
Затем перед менеджером ставится задача пробудить в потенциальных клиентах реальный интерес, который может быть выражен в их желании получить коммерческое предложение на конкретный товар или услугу. Развитие таких плодотворных отношений с клиентами может быть выражено следующим показателем – количеством коммерческих предложений опять же в % к количеству потенциальных клиентов, либо в конкретном числовом значении. Присвоим этому KPI обозначение ОП 2.
Но не каждое коммерческое предложение заканчивается контрактом. Для того, чтобы превратить предложение в действующий контракт, нужно приложить достаточно много усилий, для оценки эффективности которых введем третий показатель – количество активированных контрактов ОП 3, который также может быть установлен в одной из упомянутых форм, однако здесь уже удобнее пользоваться числовым значением, так как процентное отношение позволяет утонуть в деталях, решая: считать % от новых или от всех когда либо выданных менеджером КП. Это не тот вопрос, на который следует тратить время – просто говорим менеджеру: в следующем месяце с тебя плюс пять новых заказов.
Но предприятию важно не столько наличие контрактов, сколько поступление денег по ним. Чем крупнее контракт, тем больше поводов устроить праздник. Поэтому было бы разумно направить усилия менеджера в сторону крупных операций, а не размениваться, как говорят полиграфисты, «на визитки». Для такого случая устанавливаем показатель ОП 4 – рост общей суммы закрытых2 за отчетный период контрактов, для которого опять же удобнее простое числовое выражение: пусть над столом у менеджера будет висеть табличка с надписью «+ 1 000 000», и пусть он в конце недели зачеркивает нули после единицы.
На этом этапе менеджер уже может считаться опытным, а если его объем продаж близок или выше среднего значения по отделу, то даже успешным. Значит, с ним можно разговаривать о более сложных вещах, например, расчетной маржинальности контрактов. Компанию ведь интересует не только оборот, но и финансовый результат. На конечную прибыль менеджер не имеет возможности влиять, но вот на некий промежуточный финансовый результат контракта, условную грязную маржу – может. На нее влияет скидка, которую дает менеджер в рамках своих полномочий или выпрашивает у руководителя, точность подготовки технического задания, позволяющего избежать ошибок или задержек в производстве, выбор предпочтительной целевой аудитории и другие аспекты деятельности менеджера. Этот показатель, который мы обозначим ОП 5, удобнее устанавливать в форме % значения и вычислять как среднее по учитываемым контрактам.
1
СПб ГБПОУ «Академия управления городской средой, градостроительства и печати»
2
Под «закрытыми» понимаются контракты, по которым пришла в полном объеме оплата, и товар отгружен (услуга оказана), закрывающие документы оформлены.