Страница 5 из 14
• вы хотите нанять специалиста, создать отдел или нанять подрядчика, который сделает все за вас или с вашим минимальным участием (опишет и оптимизирует бизнес-процессы, создаст СМК[12], наймет, обучит и замотивирует сотрудников, внедрит ИТ-систему и т. д.),
• вы сами являетесь или хотите стать таким специалистом или подрядчиком,
• вы еще не обжигались на вере в «волшебные таблетки»[13],
то организационная терапия вам не нужна. По крайней мере, пока.
Тут варианта два:
• или текущие задачи действительно просты и конкретны.
• или они кажутся вам таковыми.
Вам лучше пойти самым коротким путем. Не заморачивайтесь. Всему свое время…
Также нет смысла заниматься терапией организации, если вы как владелец хотите вскоре ее продать. Для подготовки бизнеса к выгодной продаже применяют другие средства.
Когда же организационная терапия полезна?
• Вы настроены на долгое развитие этого бизнеса.
• Вы пробовали множество технологий и инструментов. Изучали, внедряли сами, приглашали разных кудесников или сами были в этой роли. Но разочаровались. Например, приходя в компанию, мы нередко узнаем, что до нас было уже несколько попыток описывать бизнес-процессы. А результаты? Да вон, документы на сервере лежат…
• Или вы получили результаты, например, от распределения функционала между подразделениями и должностями, отладки локальных процессов, внедрения бережливого производства, создания системы KPIs и пр. А сейчас хотите пойти дальше. Внедрить сквозные процессы, вовлечь команду в развитие бизнеса, сделать его саморазвивающимся и так далее.
• Вы собираетесь внедрить такие современные подходы, как Agile и Scrum, систему управления Toyota, принципы Эдвардса Деминга, и пр. А тем паче сделать компанию самоуправляемой, бирюзовой[14]. Но дело в том, что эти технологии работают лишь тогда, когда для них подготовлена почва. Люди в команде достаточно взрослые и осознанные, умеют слушать и слышать друг друга, приходить к согласию, выполнять договоренности. Без этого применение указанных подходов, увы, превращается в профанацию – вокруг много живых примеров.
• Вы хотите выйти сами и вывести команду на новый уровень развития, осознанности и гармонии. Рост эффективности и прибыли – естественное следствие этого. По нашему опыту, многие компании, кто проработал в данном подходе хотя бы год, лучше выживают в кризис (когда многие конкуренты разоряются), люди работают меньше и с бо́льшим удовольствием, а результаты лучше. У многих налаживается и личная жизнь.
• У вас есть опыт личной или групповой терапии, глубокого коучинга, и вы довольны результатами.
• Вы интуитивно чувствуете, что терапевтический подход и его ценности вам близки.
Тогда организационная терапия – для вас. Вы сможете приобрести новый взгляд и обучиться новым способностям.
Практическое задание 4
Зачем оргтерапия нужна вам? Видите ли вы возможность ее применения в той организации, которой владеете или где работаете по найму, в организациях своих клиентов? Если пока нет, то где собираетесь ее применять?
Трудности восприятия подхода
Единственный способ обнаружения пределов возможного состоит в том, чтобы отважиться сделать шаг в невозможное.
Поначалу оргтерапия, как и гештальт-подход, многим людям непривычна. Особенно людям структурного, логического склада ума. У нас ушло несколько лет на то, чтобы привыкнуть к гештальтистской манере работы: поначалу очень хотелось четкой структуры, ясных заданий от тренеров, однозначных оценок результатов, выводов и т. д.
Дмитрий Сорокин, наш друг, гештальт-терапевт (пост на Facebook вдогонку одной из групп): Чувствую, что в конце группы я не сказал то важное, что хотел. А хотелось мне найти какие‐то слова для людей, которым было сложно в эти дни воспринимать происходящее в группе. Я вспоминал себя в ситуации пятилетней давности (когда я впервые попал на трехдневку по гештальту), и моя душа наполнялась теплом к тем, кто встретился с этим миром впервые. Хотелось что‐то сказать в качестве человеческой поддержки. Кажется, я нашёл эти слова.
Когда я впервые попал в гештальт-группу, я был структурированным налоговым юристом, привыкшим к четкости, системности, аргументации. Я был закалённым в своей жёсткости судебными боями, быстро мыслил и действовал, работал с крупным бизнесом и был ориентирован на измеримый понятный результат.
Ведущий группы жутко выбешивал меня своей «невнятностью» и «медлительностью». Я задавал конкретные вопросы: что такое гештальт, как работает метод, как я могу это применить и т. п. Я не получал ответов, удовлетворяющих меня, и мочил тренера. А уж это я умел делать хорошо, имея за плечами несколько сот судебных процессов и многолетний опыт жёстких переговоров. В общем, я блестяще давал понять ведущим, что гештальт и они вместе с ним – это полная хрень. Вместе со мной это делали ещё несколько бизнес-консультантов.
Видимых поводов приходить на вторую и последующие встречи у меня не было. Но! Было нечто неуловимое, для чего не было тогда слов, но оно приводило снова и снова на сессии. Я и подумать не мог тогда, что эта невнятная фигня перевернёт всю мою жизнь: и личную, и профессиональную. Более того, если бы мне сказали, что я сделаю эту хрень своей профессией, я бы долго смеялся. Много раз думал бросить это к чертям, злился, сомневался, искал рациональные объяснения происходящим процессам, хотел менять группу, тренера, потом восторгался тренером и методом, опять мешал с грязью и пр.
Сегодня я могу сказать, что мне повезло учиться у хорошего профессионала. Не идеального, уязвимого, со своими особенностями, просто человека. А гештальт – это в первую очередь не инструмент, не технология, а способ ви́денья и даже где‐то бытия в мире. Это другой способ мышления и присутствия в контакте – со своей философией, глубокой методологией и техниками работы. Но объяснить это за пару дней невозможно. За это время можно лишь почувствовать нечто, что цепляет за душу, что‐то живое – то, что лежит за пластом техник и инструментов. Для осознавания необходим собственный опыт проживания процессов в группе и доверие своему сердцу. Иначе все предложенные ведущими описания и ответы будут лишь белым шумом на уровне сознательной жвачки, который невозможно встроить в свою жизнь и работу.
А мозг при этом цепляется за привычную парадигму восприятия и модель мира, пытается всё уложить в знакомую коробочку. Оно туда не влезает. От этого могут быть противоречивые и сложные чувства. И с этим ничего специально делать не нужно. Это нормально. Просто быть с этим. Именно так и формируются новые нейронные связи и происходит развитие.
Обнимаю вас, коллеги. И надеюсь, что увижусь со всеми на второй сессии. Теперь могу уснуть с лёгким сердцем ♥.
Раздел I
Терапия организации: зачем она нужна?
Я очень серьезно возражаю против стремления к совершенству, которого придерживаются некоторые врачи и психологи при работе с людьми. Я никогда не встречал совершенное человеческое существо и не рассчитываю когда‐либо его встретить. Возможно, именно несовершенство, которое вы пытаетесь отнять у человека, как раз и придает ему очарование, дающее возможность выделить этого индивида и запомнить его.
12
Систему менеджмента качества на основе ISO 9001, вашего отраслевого стандарта, подхода Total Quality Management и т. п.
13
См. п. 12.4 «О “волшебных таблетках”, покупке готовых решений и заказе под ключ» в книге «Бизнес-процессы».
14
Согласно теории спиральной динамики в изложении Фредерика Лалу. См. п. 22.3.2 «Модели зрелости организации».
15
Американский психолог, основатель гуманистической психологии.