Страница 3 из 5
Анкетирование персонала не является обязательным инструментом стандарта ISO 9001, но оно обеспечивает знание и возможность решения очень широкого круга вопросов по управлению персоналом и СМК. Процедура помогает легко и оперативно принимать эффективные кадровые решения, достоверно оценивать внедренные решения, корректировать неудачные, ставить цели и повышать удовлетворенность персонала, управлять текучестью кадров (выявляя и управляя причинами), улучшать процессы и продукты компании. Хозяин этого инструмента – директор по персоналу.
Из особенностей этапа (выявлялось во всех компаниях) надо отметить всегда высокий протестный показатель по анкетам цехового производственного персонала (слесарей, сварщиков, монтажников). По 10-бальной шкале анкеты все их оценки обычно находятся в диапазоне от 0 до 5 (с преобладанием нижней границы оценок), в то время как подавляющее большинство оценок офисных работников – 6 и выше. При уверенном и последовательном выполнении реформ, корректном и оперативном реагировании руководства на самые массовые просьбы анкет, все оценки со временем улучшаются.
1.2. Результаты обследования
Результаты обследования компании «КАК ЕСТЬ» должны быть документально оформлены. Это основа, фундамент, точка отсчета, с которой начнется реорганизация, и с которой будут сопоставляться ее будущие результаты. Структура отчета обследования должна включать в себя перечень ответственных лиц, сроки и перечень этапов обследований, их результаты, выявление связей, корреляций, подтверждений, несоответствий, выводы. Выводы должны быть объективными и базироваться на сопоставлении результатов всех этапов обследования, по возможности – со сравнением сведений по конкурентам, аналогичным результатам из сети интернет. Отчет должен быть кратким, с минимальным объемом «воды», но достаточным набором свидетельств для принятия корректных управленческих решений (минимум предположений и размышлений, фокус – на аргументированных выводах и проблемах). Краткость и достаточность отчета обычно приходит с опытом и является свидетельством квалификации эксперта.
Типичные проблемы инжиниринговых компаний, выявленные при обследованиях:
– формальность сертифицированных систем менеджмента (сложная, непонятная или недоступная персоналу организационная структура, наименования и организационные группировки подразделений не соответствуют штатному расписанию, реальному функционалу, правила работ подразделений отсутствуют или локальные, невзаимосвязанные, минимальная вовлеченность персонала (персонал не знает и не понимает действующие регламенты, цели, не знает место размещения внутренней НД, один автор всей НД СМК – отдел СМК), присутствует вариативность исполнения одних и тех же процессов разными работниками, отчеты СМК не соответствуют реальности, или оценивают незначимые для управления показатели, этапы проектного управления отсутствуют или размыты, нет управления знаниями и опытом, нет нацеленности на повышение эффективности, на постоянные улучшения и пр.);
– отсутствие показателей и систем планирования, мониторинга, оценки их динамики, сравнения с конкурентами (часто сопровождается необоснованно избыточным наращиванием численности подразделений, внедрением тупиковых или избыточно сложных бизнес-решений, необоснованными рыночным оптимизмом и верой в свое превосходство, исключительность на рынке и пр.);
– отсутствие правил коммерческой деятельности (незнание открытого рынка, необоснованный выбор направлений, работа, с кем придется или с кем получается, отсутствие диверсификации клиентского портфеля, слабость и пассивность коммерческой службы, часто – многолетний тренд снижения выручки и прибыли);
– размещение материалов ТКП и проектов не централизовано и не установлено правилами (почти во всех компаниях отмечено локальное хранение документов на рабочих местах исполнителей – критические риски компании по полной потере рабочих документов, использованию неактуальных версий документов и пр.);
– системы материальной мотивации персонала не связаны с результатами деятельности или связь сложная, неочевидная, непрозрачная (чаще всего поощряют стаж, объем, процесс работ, очень редко – результат);
– «дыры» или дублирование («размывание») зон ответственности участников работ (все отвечают за все, и никто лично – за конкретную область, инструмент);
– необоснованный фокус усилий менеджмента на одном из группы показателей, несбалансированность целей (например, только на качестве продукции, с игнорированием роста ее себестоимости и снижения рентабельности при этом, улучшения ради улучшений);
– отсутствие прямой и обратной связи между руководством и персоналом (нет опроса персонала, цели и результаты компании и подразделений не доводятся до каждого работника, кадровые управленческие решения основываются на предположениях, не выполняется оценка их реального восприятия персоналом);
– низкий уровень нематериальной мотивации персонала (старая или дешевая мебель, оргтехника, спецодежда, отсутствие программ социальной поддержки и обучения, профессиональных конкурсов, корпоративных праздников и пр.);
– низкий уровень управления производственными ресурсами (нет порядка в производственных помещениях, устаревшее, неисправное или несоответствующее оборудование, помещения, нарушения сроков обслуживания, освещения, температурных ограничений рабочей среды и пр.).
Пример из практики. В одной из компаний на момент обследования все ГИП (их было восемь) при интервьюировании рассказали о разных процессах реализации своих проектов, каждый – по-своему, восемь вариаций! Настолько же вариативно работали и все, участвующие в проектах, подразделения. Разумеется, что это непроизводительные потери, конфликты и невозможность повторения успеха (сохранения стабильного уровня качества), не говоря о полном отсутствии возможности его развития. Компания была молодой, не избалованной реальным внедрением систем менеджмента. Сегодня такое редкость, обычно выявляется не более двух-трех вариаций. Но наличие даже пары вариаций – уже признак формальности СМК, необходимости фокусировки реформы на процессах управления.
Другой пример. До реформ во всех компаниях согласование договоров велось значительной группой руководителей (обычно более семи). На вопросы, кто за какую область договора отвечает, сообщали, что отвечают все – за весь договор, целиком. То есть, фактически, никто ни за что и не отвечал, если были виноваты – то все, коллективно (а это не больно). При реорганизации эту процедуру необходимо исправлять – внедрять НД, определяющий области индивидуальной ответственности каждого из участников процедуры согласования договоров (один за каждый из разделов – соответствие предмета договора ТКП, техника, условия и реквизиты оплаты, поставки, проверка контрагента и пр.). Управление договорами также должно стать полностью осознанным.
Глава 2. Анализ внешней среды
Если Вы знаете врага и знаете себя, Вам не следует бояться исхода сотен битв. Если Вы знаете себя, но не знаете врага, на каждую завоеванную победу придется по одному поражению. Если Вы не знаете ни врага, ни себя, Вы проиграете в каждой битве. Сунь Цзы (трактат «Искусство войны»)
В этой главе мы продолжаем следовать одному из главных принципов менеджмента качества – «принятие решений, основанных на фактах», то есть формируем краткий и достоверный пакет сведений о рынке, достаточный для принятия адекватных управленческих решений.
На этом этапе необходимо выполнить глубокую ревизию знаний компании о рынке (внешней среде компании) – по продуктам, заказчикам и конкурентам компании. Оценить динамику фактических показателей компании предыдущих периодов, сопоставить ее с динамикой рынка, определить существующие драйверы рынка, создать постоянные инструменты мониторинга и позиционирования на рынке. Анализ должен быть кратким и достоверным, включать в себя только действительно влияющие факты, показатели, и выводы. Достоверность аргументов и выводов позволит принимать корректные и адекватные управленческие решения.