Настольная книга руководителя

Анна Поляхова

Настольная книга руководителя

Предисловие

"Я написал то, что мне хотелось прочитать. Люди этого не писали, пришлось самому."

Клайв Стейплз Льюис

Хочу рассказать, почему я решила написать эту книгу. Шла я к этому долго, но, как говорится "путь в 1000 миль начинается с первого шага". И вот я делаю этот шаг.

Когда я работала руководителем, чтобы соответствовать своей должности, проходила много тренингов, общалась с коучами. Но все это было не то. Да, на тренингах говорилось много умных слов, а коучи рассказывали мне, как я должна себя вести с командой, и как работать. Вот только мне чего-то не хватало, чтобы стать супер-руководителем. Спустя какое-то время я поняла, что мне было бы проще внедрить идеи в работу команды, поверить в услышанное на тренингах, если бы всю информацию я получала от человека, который варился в том же "котле", что и я.

В моем понимании, работа руководителя – это далеко не выполнение административных задач. В первую очередь, управленец должен уметь создавать правильную, в соотношении типов сотрудников, команду. Далее, уметь ставить задачи не для галочки, а с целью их выполнения. Уметь мотивировать персонал, с учетом того, что каждый сотрудник имеет право на персональную мотивацию. Понимать, что развитие персонала, это не только обязанность управленца, но и шаг к эффективной работе команды.

Мой опыт- это победы моих команд. Это достижение целей и получение запланированных результатов. Я занималась не только развитием основного персонала, но и обучением новых сотрудников, которые в дальнейшем работали под началом других руководителей. На практике я сталкивалась с сотрудниками, которые отрицали и не верили в достижение поставленных целей. Вы, как руководители, не сможете избежать этого, а значит вам надо уметь работать с таким персоналом и менять их работу и взгляды на выполнение поставленных задач.

Здесь я хочу поделиться своим опытом с Вами. В книге описаны методики, расписаны ситуации, а также есть рекомендации. Все это я использовала на практике, и могу сказать, что это работает.

Надеюсь, тебе, дорогой читатель, поможет моя книга.

Глава 1. Почему так?

Когда я посещаю организации, то в силу своей должности и своего опыта, не могу не обратить внимание на работу персонала. Расскажу одну историю о работе магазина N.

Хожу я в этот магазин раза три в неделю. В нем работают четыре продавца в смену и руководитель. В зале чисто, цены верные, около кассы стоять и ждать, когда продавец наберется смелости и подойдет пробить товар, не надо. На личные темы в зале сотрудники не разговаривают. Рядом с магазином всегда чисто. В общем, приходишь и чувствуешь, что они действительно заинтересованы во мне, как в покупателе.

Но тут, руководителя перевели в другой магазин. И, конечно, на его месте начал работать новый руководитель. Остальные сотрудники остались в том же составе. И, что теперь я наблюдаю. Стою жду возле кассы самого смелого продавца. Теперь я отлично осведомлена о политике компании, за что им платят, за что удерживают, какие планы им ставят, что сегодня обязательно нужно продать, и все это благодаря их внезапной любви к общению на личные темы в зале при покупателях. Рядом с магазином грязно и их это устраивает, руководителя же устраивает, а они не хуже.

Все я знаю, все я вижу, кроме одного… я не вижу, что они заинтересованы во мне, как в покупателе. И теперь, если рядом откроется подобный магазин, то я начну ходить туда, т.к. мне мало интересно, что им нужно мне сегодня продать… А ведь в магазине поменяли только руководителя.

Управленец- это стержень команды! Если руководитель считает, что-то не важным, его команда будет считать также.

Ты пример для команды!

Глава 2. Как часто Вы сталкиваетесь с тем, что Ваши сотрудники не соблюдают правила установленные компанией?

А, как часто Вы соблюдаете эти правила?

Во многих случаях можно наблюдать такую картину, руководитель приходит на работу после начала рабочего дня, но при этом требует от сотрудников быть на рабочем месте в установленное время. Или, есть регламент по сдаче ежемесячных отчетов. И такая же картина, руководитель требует, но сам сроки не соблюдает. Перерывы, уход с работы раньше времени, разговор на личные темы и т. д. Одна из проблем руководителя, это требование от своей команды того, что он сам не выполняет. Если ты требуешь продажи по чек-листу, покажи на практике что ты, как руководитель, тоже соблюдаешь его при работе с клиентом. Если ты требуешь приходить на работу вовремя, то сам никогда не опаздываешь. Можно перечислять и перечислять. Правила будут различаться в зависимости от сферы деятельности компании и ее корпоративной культуры. Но, неизменно должно быть то, что руководитель своим отношением к правилам компании, должен показывать пример своей команде.

Вы не добьетесь от сотрудников соблюдения регламента и инструкций, пока сами не начнете работать согласно им.

Если Вы узнали себя в вышесказанном, то срочно меняйте подход к своим обязанностям.

Также соблюдение инструкций с Вашей стороны, поможет Вам приобрести уважение со стороны своей команды. Если они будут видеть, что их лидер соблюдает правила компании, то они безо всяких оговорок будут их соблюдать. К Вам будут прислушиваться. Ваш авторитет вырастет. И Вам будет легче работать с такой командой, в которой сотрудники не только видят в управленце- руководителя, но и пример, как нужно работать, и к чему стремиться.

Рассмотрим более подробно.

В компания работает система оповещений обо всех новых изменениях. Вы, как руководитель, не всегда их просматриваете, т. е. допускаете погрешность в своих знаниях и в своей осведомленности. Мало того, что Вы можете нанести ущерб компании, в последствии это отразиться либо на отношении к Вам вышестоящего руководства, либо на Вашей зарплате, так еще Вы продемонстрируете своей команде, что нарушать правила можно, но при этом будете требовать от них безоговорочного их соблюдения.

Какие последствия Вас ждут? Ваш авторитет в глазах команды будет подорван, сотрудники не будут к Вам прислушиваться (Вы же требуете одно, а сами делаете противоположное), Ваша команда, также не будет соблюдать правил компании, в итоге Вы придете к хаосу, который потом нужно будет перестроить в систему. И, если Вы ничего не поменяете, то компания, скорее всего предложит Вам увольнение.

С чего начать изменения в отношении сотрудников к правилам компании?

Это проконтролировать изучение должностной инструкции сотрудниками. Не просто раздать ее и дать задачу ознакомиться. А проверить на практике знания сотрудников. Проведите тестирование или опрос. Результат: все сотрудники знают каждый пункт своей должностной инструкции.

И не забывайте: соблюдаете правила Вы, соблюдает и Ваша команда.

Важно:

!!! ты пример, для своей команды !!!

!!! требуй от своей команды то, что сам готов сделать !!!

Глава 3. Мотивации. Что это? Какие бывают? И как их применять?

И так, что такое мотивация?

Мотивация- это способ заинтересовать сотрудника в выполнении каких-либо действий. От людей, которые занимаются развитием персонала, часто можно услышать, что мотивация- это способ манипулировать людьми, создавая иллюзию поощрения. Что же, каждый имеет право на свое мнение. Замечу только, что как бы Вы не интерпретировали это слово, суть остается неизменной; каждому сотруднику нужен стимул и поощрение, для заинтересованности в выполнении поставленных задач и в достижении поставленных целей.