Страница 2 из 4
Введение
Невозможно помыслить существование организации без организационной культуры.
Организационная культура – это комплекс осознанных и неосознанных моделей поведения, убеждений, установок, ожиданий и ценностей, отличающих одну организацию от другой. Организационная культура является системообразующим элементом любой организации. С одной стороны, она существенно определяет жизнедеятельность каждого участника организации, с другой – сама есть результат этой жизнедеятельности.
Организационную культуру не выбирают – как правило, она складывается стихийно. Кроме того, не существует универсальных «хороших» или «плохих» культур. У каждой организации такая культура просто есть – своя, специфичная только для этого сообщества. Как человек не выбирает тот воздух, которым он дышит, так и организационная культура представляет собой «воздух», которым суждено дышать организации.
Вопреки позиции, разделяемой немалой частью бизнес-теоретиков, организационная культура не является всего лишь подсистемой такой целостной и самодостаточной системы, как организация. Она сама представляет собой систему и проецируется на все сферы деятельности организации: маркетинговую, технологическую, управленческую. Согласно нашему предположению, все видимые управленческие проблемы организации порождаются организационной культурой.
Внимание к организационной культуре вызвано прежде всего тем, что именно она во многом определяет основания для принятия решений. А принятие решений есть суть как управления, так и бизнеса в целом. Кроме того, организационная культура задает такие чисто качественные параметры, как отношение людей друг к другу, к окружающему миру, способы и приоритеты урегулирования типовых проблем и многое другое.
Конечной целью выявления организационной культуры может быть получение знания о том, чем она является в данной конкретной организации.
Организационная культура может выражаться в ценностях, мифах, нормах, ритуалах, церемониях, которые, в свою очередь, могут фиксироваться в языковых выражениях. Несмотря на то что бизнес по большей части представляет собой техническую и рациональную сферу деятельности, необходимо помнить, что элемент неопределенности привносит в него именно человек. А человек как существо культурное львиную долю решений принимает на основе эмоций, которые заданы культурой.
В деятельности человека – от самых простых и повседневных задач до самых сложных и нестандартных решений – в большей или меньшей степени всегда содержится эмоциональный компонент. Момент мотивации предшествует любому действию человека – нами движут потребности, эмоции и влечения, убеждения и интересы, идеалы и ценности. Они могут быть личными, а могут быть коллективными и общественными, социально и культурно обусловленными (здесь стоит уточнить, что доминирующие «личные» мотивы так или иначе всегда определяются характером эпохи, национальной культурой и т. п.). Стереотипные формы реализации запланированных действий и средства по достижению поставленных целей также задаются культурой. Классик социологии Макс Вебер еще в начале XX века выделял четыре вида действий – целерациональное, ценностно-рациональное, традиционное и аффективное, и самый осмысленный тип действия – целерациональный – он связывал в первую очередь со сферой экономической практики.
Не погружаясь слишком глубоко в тему определения того, чем является рациональность, как отличить полноценно рациональное действие от нерационального или иррационального, а также опуская разговор о степенях рациональности, отметим главное, без чего не обойтись в понимании культурных явлений в рамках бизнес-организаций.
Прежде всего, критерий рациональности в человеческой деятельности – это скорее идеальная модель того, как может, а иногда обязан действовать человек, поскольку он является существом разумным. Как правило, и в повседневности, и в науках о человеке и обществе рациональность связывается с чистым и независимым от внешних обстоятельств мыслительным процессом, предшествующим действию и сопровождающим его. Предполагается, что человек, действующий рационально, умеет заранее взвесить все возможные выгоды и издержки, грамотно поставить перед собой цель, выбрать самые эффективные средства по ее достижению и в конце концов достигнуть желаемого результата. В европейской истории эта модель берет свое начало еще с эпохи Возрождения и достигает апогея в Новое время. Именно в работах Адама Смита, экономиста-теоретика XVIII века, основоположника классической политической экономии, зародилась парадигма Homo economicus — человека экономического, обладающего абсолютной рациональностью, – и по сей день она, с одной стороны, имеет своих приверженцев, а с другой – является отправной точкой для споров и переосмыслений. Мы присоединяемся к последней обозначенной тенденции и, по сути, солидарны с исследователями, которые с середины XX века ставят под сомнение обозначенную выше абстрактную модель человека. Однако мы не будем здесь целенаправленно и последовательно развивать теории человека ограниченной рациональности или органической рациональности, которые сейчас так популярны на Западе. И проблеме определения человека, и проблеме определения рациональности можно посвятить по томику исследовательских работ, оставим это специалистам. Нам же, как консультантам, интересно попробовать наконец-то осмыслить огромный опыт своей работы с людьми, которые существуют в рамках организации. К развенчанию мифа об абсолютной рациональности человека мы пришли именно по этому пути – по пути консультирования российских организаций со времен начала перестройки в 1990-х.
На сегодняшний день опыт консультационной работы с российскими организациями демонстрирует, что так называемые иррациональные мотивы доминируют в большинстве случаев принятия решений. И что очень важно, определенные ценности, традиции и эмоции, то есть то, чему классические гуманитарные и социальные науки отказывают в подлинной рациональности, присущи абсолютно всем вовлеченным в деятельность организаций участникам. Слишком многие факторы влияют на становление человека, которое отнюдь не начинается в некоторой точке А и не заканчивается в точке В, а продолжается в течение всей жизни. Очень большую роль в этом процессе играет семья, школа, университет, первый опыт работы и множество других социальных институтов. Совокупность усвоенных норм, правил, стереотипов определяет отношение человека к себе и миру. Представляя собой культурное явление, все вместе они обусловливаются определенной исторической эпохой и социальной средой, в которой человек существует. Именно поэтому одним из основных тезисов данной книги является тот факт, что сильнейшее воздействие на человека оказывает национальная культура. Исходя из вышесказанного, мы не можем не прийти к выводу, что выбрасывать из поля зрения культуру – значит выбрасывать целый пласт человеческих решений и поступков, которые потом невозможно объяснить.
Подготовленному специалисту со стороны не слишком сложно с помощью индикаторов описать организационную культуру. Консультант как раз и выступает в роли человека со стороны – как внешний наблюдатель он видит то, что просто не способны заметить члены организации. Зачастую для отдельно взятого участника организации – начиная от рядовых работников и заканчивая «хозяином» – культура выступает в качестве «слепого пятна». Конечно, некоторые индикаторы, такие, как язык организации, распределение времени и отношение к пространству, могут проанализировать и сотрудники организации. Однако, как правило, пока бизнес-процессы исправно работают, интерес к организационной культуре и не возникает. Задача понять особенности организационной культуры возникает тогда, когда организация начинает испытывать проблемы. Бизнес эффективен, когда организационная культура адекватна требованиям рынка. Российский рынок очень динамичен – его требования меняются чаще, чем раз в год. И не всегда организационная культура успевает адаптироваться к этим изменениям. Рано или поздно почти каждая организация сталкивается с определенными трудностями. И тогда от собственника организации требуется приложить усилия по изменению организационной культуры. Как пишет американский психолог, теоретик и практик менеджмента, Эдгар Шейн: «Изменения в организации нельзя считать реализованными, если они не сопровождаются адекватными изменениями организационной культуры». Однако единственным универсальным правилом проведения организационных изменений является следующее: понимать, что никаких универсальных правил не существует. На сегодняшний день в мировой литературе нет каких-либо принципов или техник, которые бы описывали, как изменить культуру вообще, а организационную культуру – в частности. Прямые способы изменения организационной культуры просто отсутствуют, не говоря уже о культуре национальной.