Страница 4 из 9
1. Среднее эфирное время;
2. Количество звонков;
3. Количество приглашенных соискателей на собеседование;
4. Количество дошедших на собеседование соискателей;
5. Количество оформленных сотрудников.
На что обращаю внимание в последнюю очередь – это количество просмотренных резюме.
Где берем и где ведем данные для воронки подбора персонала:
1. Автоматизированная программа по подбору персонала;
2. MS Excel;
3. Анкеты;
4. Через обратную связь на каждом этапе.
Воронку подбору персонала можно анализировать тремя способами:
1. Количественный анализ.
Рисунок №1
Рисунок 2
Как пример показана воронка 1 дня. Каждый специалист по подбору персонала в конце рабочего дня заполняет результаты своей работы в таблицу MS Excel (см. 1 рисунок). Либо вы выгружаете эти данные из автоматизированной системы (см. рисунок 2). Минус данного анализа, то, что он трудно анализируемый.
2. Конверсионный анализ.
Согласно данному способу анализа воронки я могу видеть на каком этапе воронки подбора у специалиста плохие результаты, и его работу необходимо корректировать. Этот способ мне удобен, так как я могу оценить именно конверсию, а не просто цифры, которые быстро забываются.
3. Метод «светофора». Данный способ необходимо комбинировать с двумя вышеуказанными способами.
В данной таблице вы видите, что используются три цвета, как в светофоре. Обозначают они следующее:
– «красный» – ВНИМАНИЕ! Показатели не выполняются.
– «желтый» – показатели выполняются, но не на 100%.
– «зеленый» – показатели выполняются на 100% и выше.
Этим способом советую пользоваться и вам, так как система сама будет цветовым индикаторами подсказывать, на какие параметры в работе определенного сотрудника необходимо обратить внимание. Особенно если у вас филиальная сеть, и ваши сотрудники находятся в разных городах и с разными часовыми поясами, данный способ поможет вам отслеживать работу ваших сотрудников.
Теперь давайте на примерах разберем как работать с метриками воронки подбора персонала, и какую информацию они несут для компании.
Эфирное время либо низкое, либо высокое (1 этап воронки).
Эфирное время – это время, которое потратил менеджер по подбору на телефонное интервью с кандидатами.
Если данный показатель не выполняется, то все остальные показатели воронки выполняться не будут. Соответственно необходимо разобраться в принципах невыполнения:
1. Обратите внимание на количество наборов телефонных номеров. Скорее всего менеджер просто не делает исходящие звонки по холодной базе, а работает только с входящим потоком.
2. Обратите внимание какое время в основном в большинстве звонков. Если вы видите, что много звонков менее 4 секунд, то ваш менеджер только дозванивается до кандидатов, но диалога нет. Если много звонков до 30 секунд, то менеджер не по скрипту разговаривает с соискателем и не обрабатывает его возражения. Звонок идеальный не должен превышать 2 минут и не должен быть менее 1 минуты.
3. Обратите внимание на временной промежуток между наборами. Идеальным промежутком считается 1-2 минуты. Этого времени достаточно, чтобы открыть следующее резюме и занести в базу информацию о соискателе. Если вы видите, что данное время больше 5 минут, то понаблюдайте за сотрудником и обратите внимание, чем он занимается между звонками. Возможно, он не до конца разобрался с базой, либо медленно выполняет данный функционал. А может красит ногти, или глаза. Был у меня такой случай в практике, когда я стала просматривать камеры в одном филиалов и увидела, что мой менеджер по персоналу разговаривает по личному телефону и пилочкой подпиливает ногти.
Количество сотрудников, прошедших испытательный срок (11 этап).
Например, у вас в компании низкое количество новичков, прошедших испытательный срок. Заработная плата одного менеджера по продажам допустим 50 000 рублей в месяц. Текучесть сотрудников, находящихся на испытательном сроке равна 35% в год.
Некоторые руководители отделов продаж всегда любят говорить следующую фразу: «Ничего страшного, других наберете!», когда вы им говорите, что в его отделе большая текучесть новичков. А вот когда вы им покажите на примере их отдела материальные потери, которые несет компания, то они отнесутся к этому по-другому.
Например, какой ущерб в таком случае наносится компании:
1. Общее количество менеджеров по продажам в отделе – 7 человек;
2. Текучесть во время испытательного срока в год 35% – 2 человека;
3. Прямые затраты в связи с заменой одного менеджера = 117 162,50 (расчет представлен в таблице ниже);
4. Общие прямые затраты компании за 1 год составит только по одному отделу = 234 325 рублей.
А если в компании 10 и более отделов продаж? Или текучесть персонала на данном этапе воронки не 35%, а 50%?!
Количество, приглашенных соискателей на собеседование низкое (4 этап).
Я часто слышу от сотрудников по подбору персонала фразу – «Я звоню. Но они не соглашаются, не хотят приходить, так как…!».
Я начинаю анализировать звонки специалиста по подбору персонала по следующим вопросам:
1. Состоялась ли продажа компании, вакансии?
2. Все ли возражения соискателей были отработаны?
3. Сколько по времени длился телефонный разговор (слишком длинные разговоры разбираю детально)?
4. Правильно ли был завершен звонок, если кандидат отказался от нашего предложения?
Это помогает мне в дальнейшем скорректировать работу сотрудника для улучшения конкретного этапа воронки.
Количество звонков (3 этап).
Здесь я разбиваю анализ на два этапа – это входящие и исходящие звонки. Иногда рекрутеры не хотят делать исходящие звонки по холодной базе, а просто ждут входящие звонки. Это хорошо, если у вас имеется хороший поток входящих звонков, а если их нет? А в последний год работы в массовом подборе наблюдается тенденция, что количество откликов соискателей и соответственно количество входящих звонков составляет всего 10% и с каждым месяцем их все меньше и меньше. Кроме этого так же делаю проверку по следующим пунктам:
1. Какими источниками подбора пользуется сотрудник (очень часто сотрудники сидят на одном привычном для себя сайте и не пользуются другими источниками, которые более эффективны).
2. Правильно ли сделана выборка резюме, либо сотрудник просматривает все резюме, а звонки делает только соискателям, у которых подходящее резюме.
3. Размещены ли вакансии на всех работных сайтах.
4. Делаем выгрузку телефонных переговоров данного сотрудника и смотрим, сколько наборов он сделал, сколько секунд длился дозвон.
Количество оформленных сотрудников (10 этап).
Часто бывает, что много соискателей доходят на собеседование, выходят на обучение, а оформленных очень низкой количество, либо их нет. Что же делать? Я делаю следующее:
1. Запускаю программу «Тайный стажер»;
2. Анализирую текучесть персонала в данном отделе;
3. Общаюсь с менеджерами отдела с целью выявления проблемы адаптации новых сотрудников;
4. Общаюсь с руководителем отдела, на предмет, как адаптируется и обучается новый сотрудник в отделе;