Страница 7 из 7
При внедрении этой матрицы главный акцент делался на активизации сотрудничества функциональных подразделений в условиях вертикальной организационной разобщенности. Однако все это существовало только на словах. Хотя ожидалось, что люди будут работать в межфункциональных командах, фактический результат ничем не отличался от их работы в традиционных функциональных подразделениях. По сути, это были всего лишь две стороны одной медали. В случае Сэнди битвы за территорию, контроль, прерогативы и власть, начавшиеся в ее банке во времена внедрения матрицы, явно велись с той же активностью, что и прежде.
Традиционные правила работы с их ошибочными установками вроде «Для решения этой задачи мне нужны полномочия», или «Это не входит в мои должностные обязанности», или «Он не мой подчиненный», или «Я это не контролирую» перестали соответствовать нынешним рабочим реалиям. И этим во многом объясняется, почему гибкие и поворотливые стартапы столь эффективно разрушили целые отрасли, вырвав первенство прямо из рук гигантских матрично организованных отраслевых лидеров с великолепным послужным списком и отличной репутацией.
Судя по всему, характеристикой нового мира труда следует считать абсолютную взаимозависимость. Традиционный менеджмент «сверху вниз» по-прежнему распределяет бюджеты, но сама работа выполняется через сильно разветвленные сети взаимозависимых отношений. Сегодня ни один менеджер не располагает достаточной властью, средствами или ресурсами, чтобы эффективно противостоять мощному урагану проблем и вызовов. Как выразился один из моих клиентов, «нам сегодня приходится выполнять работу такого масштаба, что в одиночку человеку с ней никогда не справиться».
В книге «Никогда не ешьте в одиночку» я подчеркиваю огромное значение создания возможностей через подлинные, щедрые отношения взаимной поддержки в ваших личных сетях. Сегодня эта мысль по-прежнему так же актуальна, как и в 2005 году, когда книга была опубликована. Но новый мир труда добавил в это уравнение еще один член. Наши персональные сети со временем эволюционировали, превратившись в основную среду для выполнения работы. И поскольку в большинстве организаций все люди связаны через эти глубоко взаимозависимые сети, эффективность в конечном счете определяется нашей способностью вдохновлять, служить и вести за собой свою сеть. Так что думайте о ней как о сети сетей.
Проанализируйте свою рабочую ситуацию. Вы как менеджер единолично распоряжаетесь всеми ресурсами, необходимыми вам для выполнения должностных обязанностей? А если вы рядовой сотрудник, то ваш босс управляет всеми ресурсами, которые требуются для эффективной работы вашей команды? Осмелюсь предположить, что если вы считаете, что обладаете столь безграничной властью, то, по всей вероятности, недооцениваете то влияние, какое могли бы в таком случае оказывать на свою организацию. Спросите себя, на кого вы больше всего рассчитываете в решении задач из тех, кто не входит в вашу вертикаль подчинения? Бьюсь об заклад, в список войдет множество людей помимо ваших прямых подчиненных и членов вашей рабочей команды. А между тем очень многие из нас, как рядовые сотрудники, так и менеджеры, по-прежнему зациклены на вопросах: а кто тут босс? Кто тут официально всем заправляет?
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.