Страница 7 из 10
Если система избирательно реагирует на одни сигналы и не реагирует на другие, то можно говорить о том, что изменения должны «толкать» её к определенной цели – эта цель и определяет её внутреннюю логику.
Что это за цель? Что является ключевой целью развития любой живой системы?
Задумайтесь об этом на примере человеческой жизни. Перебрав множество вариантов и пройдя каждый из них до истока, Вы придете к единственному выводу: ключевой целью развития является повышение жизнеспособности – сначала собственной, затем потомства и, наконец, социума. Понятно, что цели человека могут находиться и в других плоскостях – социальной, интеллектуальной и духовной, но общим для всех людей является наличие цели повышения жизнеспособности.
Живые системы характеризуются именно тем, что в ответ на воздействия извне они меняются, становясь более жизнеспособными.
Следовательно, эффект самоорганизации в живых системах является направленным – внутренняя структура системы в определенные моменты времени перестраивается, повышая жизнеспособность. Этот феномен и есть адаптивность живых систем.
В качестве иллюстрации можно привести концепцию «антихрупкости» американского математика, трейдера и философа Нассима Талеба. Он, обращаясь к базовой способности живых систем перестраиваться и улучшаться (становиться жизнеспособнее) под воздействием внешних стрессов, вводит понятие антихрупкости – как противоположности хрупкости механических (неживых) систем, которые от воздействия стрессоров только изнашиваются и «дряхлеют».
Одним из примеров антихрупкости является механизм наращивания мышечной массы человеком: на месте разрушенных под воздействием высоких нагрузок мышечных волокон нарастают новые в количествах, превышающих разрушенные.
Другим примером антихрупкости, о котором мы уже упоминали, является укрепление иммунной системы, которая научается противостоять болезни после (за редкими исключениями) каждого перенесенного инфекционного заболевания.
Говоря о задаче построения адаптивной организации, жизнеспособность которой непрерывно нарастает в условиях постоянных внешних изменений, мы, по сути, говорим о задаче построения антихрупкой бизнес-системы.
Итак, любая живая система – это сеть, открытая для взаимодействия с внешней средой с точки зрения потоков материи и энергии, и при этом организационно замкнутая. Основное свойство такой системы – непрерывная внутренняя гармонизации и способность сети быстро и внутренне согласованно перестраиваться в ответ на определенные изменения во внешней среде, повышая при этом свою жизнеспособность и сохраняя собственную идентичность.
Перестройка системы есть перестройка как элементов, так и характера их взаимодействий. Живые системы характеризуются тем, что способны сами инициировать внутренние изменения. В этом отличие живых сетей от самоорганизующейся сети лампочек (рассмотренной нами как пример из кибернетики) – для перестройки правил взаимодействия в сети лампочек нужен внешний координатор. Чем ниже необходимость внешнего координатора для самоорганизующейся сети, тем ближе она к живой системе.
Далеко или близко от подобной сетевой структуры с непрерывной горизонтальной координацией находится большинство организаций на сегодняшний момент? Поделюсь своими наблюдениями.
В подавляющем большинстве компаний координация функций попросту отсутствует – каждый «починяет свой примус», что крайне негативно сказывается на общей результативности и эффективности деятельности.
Во многих компаниях координация функций обеспечивается через вышестоящие уровни управления, что негативно сказывается на скорости реакции. И только в крошечной доле организаций я наблюдаю действительно горизонтальную координацию.
Иногда тол-менеджмент компаний пытается меня убедить: «в нашей компании горизонтальная координация осуществляется на высоком уровне – проблемы решаются без привлечения руководства». Однако когда я наблюдаю за примерами такого решения проблем, то в большинстве случаев вижу поиск компромиссов в логике «ты – мне, я – тебе», а не поиск совместных решений, максимизирующих результативность организации.
Ключевой характеристикой живых систем является именно горизонтальное взаимодействие и координация: живые структуры предельно плоские, в них отсутствуют многочисленные «дирижеры» – их заменяет самоорганизация.
Если же говорить о бизнесе, то нельзя сказать, что в сетевых бизнес-структурах вообще нет руководителей, но их отличие от руководителей в классических иерархических структурах подобно отличию дирижера джазового оркестра от дирижера оркестра классического: руководители в сетевых бизнес-структурах задают немногочисленные базовые принципы, на основе которых система самоорганизуется, а не отдают жесткие указания. Они управляют правилами, а не людьми.
Одним из ярких примеров построения самоорганизующейся бизнес-системы на основе небольшого количества правил является компания W. L. Gore & Associates – всемирно известный производитель инновационных материалов (так, наверное, любому известны мембранные ткани GoreTex, из которых делают «дышащие» куртки и другую одежду). Система управления в компании [О. Гассман, «Бизнес-модели», К. Мейер, «Живая организация»] построена на двух базовых принципах:
1) Предельно плоская организационная структура без многочисленных иерархических уровней управления. Всего в компании работает более 8000 сотрудников, которые, к слову сказать, сами избирают председателя совета директоров. Подразделениям не дозволено иметь в штате более 150 человек в целях сохранения гибкости и предотвращения образования иерархических структур: если какое-либо подразделение разрастается больше указанного числа, его в соответствии с так называемым «принципом амебы» делят на части;
2) Ограниченный набор базовых правил вместо огромного количества регламентов и согласований. Свод законов компании Gore включает следующие принципы:
o Свобода: будьте самими собой, совершенствуйтесь, развивайте собственные идеи. Неудачи и ошибки не порицаются, учитесь на них. Ошибки – это часть творческого процесса;
o Обязательства: мы не раздаем задания; скорее, каждый из нас берет на себя и выполняет определенные обязательства;
o Честность: все сотрудники Gore искренне стараются вести себя честно по отношению друг к другу, к поставщикам, клиентам и всем, с кем мы ведем бизнес;
o Ватерлиния: перед принятием решений «ниже ватерлинии» – таких, которые могут нанести серьезный вред компании, – сотрудники консультируются с другими партнерами. Во всех остальных случаях эксперименты приветствуются и поощряются.
Данные подходы, по мнению исследователей, и обеспечивают высокую динамику развития и высочайший уровень адаптивности W. L. Gore & Associates и других подобных компаний, например, Zappos.
Какая структура в бизнес-организации является более сложной с точки зрения построения и поддержания: иерархическая или сетевая?
Может возникнуть соблазн ответить, что иерархическая: много уровней управления, много регламентов и пр. А сетевая – самоорганизуется на основе небольшого количества правил.
Но, как Вы увидите из последующих глав, полноценно реализованная сетевая структура является намного более сложной и внутренне упорядоченной, так как в ней должны быть созданы механизмы, реализация которых намного сложнее создания уровней управления и регламентов. И при этом сетевые организации намного адаптивнее, чем иерархические структуры.
Фритьоф Капра отмечает следующий существенный факт: характер структурных изменений живой системы в очередной точке бифуркации зависит от истории ее предыдущих изменений. Это означает, что любая живая система накапливает опыт, научается в процессе всей своей жизни. «Живые системы – это когнитивные системы, а жизнь – это процесс обучения», – сказал по этому поводу Умберто Матурана.