Страница 3 из 18
Стоимость одного часа вашего времени в роли собственника гораздо выше цены этой книги, но, если вы инвестируете несколько часов в ее чтение и примените на практике полученные знания, это вложение многократно окупится.
Рекомендация: не читайте в одиночку. Делитесь фрагментами текста с членами семьи, партнерами по бизнесу и топ-менеджерской командой. Эта книга – не сокровенное знание, а инструмент, помогающий вам найти общий язык.
Время, потраченное собственником на компанию, сильно влияет на самочувствие топ-менеджеров. Формат, в который собственник упаковывает свою деятельность, существенно затрагивает форматы и вашей работы, а потому вам нужно понимать, чем руководствуются собственники, принимая те или иные решения, касающиеся деятельности компании, менеджмента и судьбы бизнеса в целом. Скажу откровенно: совсем не удивлюсь, если окажется, что собственник (совладельцы), с которыми вы работаете, не делают 99 % из того, о чем написано в книге про роль собственника. Это обычное явление, что совсем не означает, будто оно нормальное. Замахнусь на святое: в данной книге я попытаюсь показать, что не всё из того, что делает собственник, опираясь на свой статус, является тем, что он должен делать, исходя из требований к своей роли. Я покажу, что по отношению к компании у собственника, а не только у менеджера, помимо прав есть еще и обязанности (управленческие).
Решение о том, в каком формате собственник будет принимать участие в управлении, существенно зависит от вашей менеджерской позиции. Вам придется самоопределиться и решить, кем вы хотите быть фактически: топ-менеджером или топ-исполнителем, управлять или быть управляемым. Если в компании создана «команда топ-менеджеров» – это один формат работы, а если «свита топ-исполнителей» – другой. Если вы как топ-менеджер хотите быть в команде, а не в свите, вам нужно понимать, о чем и на каком языке разговаривать с собственником по вопросам управления и владения компанией, и в первую очередь знать, с каким собственником работать, а от предложения какого лучше отказаться.
Вам, как и собственнику, также необходимо осознавать различие между management и governance, но не из любви к теории, а для того, чтобы в «корпоративном танце» не «наступать друг другу на ноги». Эта книга поможет научиться говорить с собственниками на одном языке или хотя бы понимать, как мыслит собственник, в компании которого вы работаете, и что его волнует помимо результатов текущей деятельности.
Ваш путь будет отличаться от пути основателя бизнеса. Его роль – создать компанию с нуля. Роль же преемника, наследника, – освоить управление компанией и развивать ее. Основать можно только новое. Освоить и развивать – только нечто старое. Поэтому основатель не может научить вас, преемника (наследника), освоению своего бизнеса. Вам придется осваивать его самостоятельно и, в отличие от основателя, – обучать данному искусству своих преемников.
Преемнику как новому собственнику приходится искать себе иную роль и другие форматы работы, нежели те, что были у основателя, – а для этого в компании должен существовать механизм управления, в котором будет место не только основателю, но и преемнику. Если по наследству вам достался «конь», «объезженный» основателем, совершенно не обязательно, что и вы сможете на нем «скакать». Возможно, его придется продать или «отправить на скачки с жокеем». Вы узнаете, как подготовить компанию к продаже или передать управление наемному топ-менеджеру, создав владельческую систему контроля бизнеса.
Данная книга – словно «пьеса», в которой несколько действующих лиц, но главный герой – собственник. Читателям, не являющимся собственниками, она поможет понять его роль в бизнесе и определиться относительно своего понимания. Важным результатом чтения книги для вас как преемника станет не получение каких-то специфических инструментов, а более глубокое понимание позиции собственника, делающего «первый ход» в игре, которую вам рано или поздно придется подхватить. С моей стороны было бы нечестно и неправильно вручать вам инструменты для освоения бизнеса, не показав для начала «игру» с точки зрения самого собственника. Вы тоже собственник, но будущий; поэтому всё, что стоит знать текущему собственнику бизнеса, стоит знать и вам.
Следует сразу же оговориться, что понятие «преемник» шире, чем понятие «наследник». Говоря о преемнике, мы имеем в виду в первую очередь преемственность в деятельности, а говоря о наследнике – передачу прав собственности на какие-либо объекты. Иными словами, преемники перенимают роли, а наследники – статусы.
Можно быть наследником активов, но не быть преемником бизнеса, и наоборот: стать преемником в управлении бизнесом, но не получить его по наследству целиком.
В широком смысле даже покупатель бизнеса является «преемником», и осваивает он его схожим образом, если, конечно, мы не имеем дело с поглощением со стороны конкурента или стратега, которые уже давно решили задачу освоения.
Данная книга во многом будет полезна и преемникам-наследникам, и преемникам-покупателям. Их отличие, конечно, в том, что наследник, как правило, является членом семьи основателя и долгие годы его могут воспитывать как будущего собственника, а покупатель «со стороны» такой возможности лишен. В то же время преемник-покупатель может оказаться достаточно зрелым, в отличие от наследника, и потому иметь больше шансов сохранить и увеличить стоимость бизнеса.
Однако поскольку мы всё же будем обсуждать владельческую преемственность в контексте семьи, то и сфокусируемся преимущественно на семейной/родовой/династической владельческой преемственности.
Введение
В этой книге рассматриваются вопросы, которые пока не получили достаточного освещения со стороны профессионального консультационного и экспертного сообщества, хотя они и возбуждают живой интерес в аудиториях управляющих владельцев. В первую очередь это вопрос о стоимости времени собственника. В деловой литературе описано множество инструментов оценки бизнеса, а вот обсуждения стоимости времени собственника (владельца) я еще не встречал. Обычно в книгах по оценке бизнеса его даже не затрагивают. К примеру, в книге Асвата Дамодарана[5], ведущего мирового эксперта в этой области, есть глава про оценку частного (предпринимательского) бизнеса, но исключительно в рамках сделок купли-продажи компании, а потому вопрос о стоимости времени там просто не возникает: собственник расстается с компанией и не использует информацию о ее стоимости и динамике развития в своей последующей управленческой практике.
Одна из моих задач – показать собственнику варианты владельческой карьеры и ролей в бизнесе, поэтому мне приходится рассматривать стоимость компании в динамике, но не в связи с куплей-продажей, а с точки зрения управленческих целей собственника, причем именно с его владельческой позиции. Это, в частности, необходимо и для того, чтобы собственник мог «договориться» сам с собой и определиться с тем, какую роль в бизнесе ему выгоднее играть, а от какой стоит отказаться. Потому на «время собственности» мы будем смотреть «вооруженным глазом». А именно глазом, вооруженным инструментом под названием governance. Область вопросов, касающихся карьеры и ролей собственника бизнеса, я условно назвал бы owner governance – «владельческий аспект governance».
Похожая история и с вопросами о корпоративном управлении (КУ) в непубличных компаниях – их почти никто не рассматривает. Мейнстрим КУ нацелен на публичные компании, да еще и с распыленным владением, а непубличные пока остаются без должного внимания. Лишь в последнее время на русском языке начали появляться работы моих коллег, затрагивающие эту тему, и я охотно буду ссылаться на их книги (см. «Список рекомендованной литературы»), поскольку одна из задач, которую я ставлю перед собой как автор, – показать не просто пользу, а необходимость корпоративного управления для непубличных компаний. Всё это относится к corporate governance, – правда, неклассическому.
5
Дамодаран А. Инвестиционная оценка: инструменты и методы оценки любых активов. – М.: Альпина Паблишер, 2019.