Страница 6 из 6
Для восьми из десяти ответом оказалось – нет.
Не было массовых увольнений, люди просто постепенно отсеивались, когда становилось ясно, что новые правила не для них. Кто-то ушел сам, кого-то уволил я.
Тогда я придерживался нескольких принципов: озвучивай ожидания, меняй людей только по необходимости, нанимай тех, кто поможет выстроить культуру критики, формируй команду с умом.
Надо четко формулировать свои ожидания людям, начать с первого дня и делать это постоянно. Я начал с того самого совещания. Надо уметь говорить о том, что тебе необходимо и зачем – и повторять это почаще.
Если не меняются люди, меняй их сам. Я убежден, что не всегда стоит идти на крайние меры и менять руководителей команд. Когда я пришел в «Papa John’s», например, то не заменил ни одного. Но в случае необходимости действовать надо решительно и с объяснением причин.
Критически важно набирать в коллектив людей, в чьих силах развить правильную культуру. Умеющих мыслить критически, не боящихся задавать вопросы, понимающих смысл хорошей критики.
Наконец, окружи руководящую команду талантливыми людьми, у которых есть свое мнение и которые помогут лидерам взглянуть на многое по-новому.
Вскоре после того первого совещания я стал набирать новых людей в руководящую команду. Первой была Карен Раскопф, специалист по корпоративным коммуникациям. Мы с Карен работали вместе в «Blockbuster» и хорошо друг друга знали. Карен была умелым полемистом, всегда готовым задать вопрос или озвучить неприятную правду. Ни конфронтации, ни отрицания. К тому же она работала с «7-Eleven», одним из крупнейших конкурентов «Dunkin’», так что много знала об индустрии и точно могла проверить на прочность наши стратегии.
Следующим стал Рич Эммет, пришедший на место первого вице-президента и юрисконсульта. Мы с Ричем вместе работали в «Papa John’s», пока он не перешел в «Quiznos». Он изучал право, так что был подкован со всех сторон. Стиль работы Рича отличался от моего. Я экстраверт и могу легко войти в раж, когда дискуссия набирает обороты. А вот Рич, наоборот, из тех, про кого Сьюзан Кейн писала «Тишина – сила интровертов в непрерывно болтающем мире». Он внимательно слушает, все обдумывает и говорит только по делу, когда считает нужным. Рич научил меня, что метод «молчаливого советчика» очень эффективен, когда атмосфера слегка накаляется.
В том же году к нам присоединился Джон Костелло, легенда маркетинга. У него был впечатляющий послужной список, в который входили работа с «Home Depot», «Yahoo!», «Sears», «Nielsen» и «Procter & Gamble». Он уже умел работать с технологиями, ритейлом, рекламой, даже сотрудничал с некоммерческими организациями. Хотя мы наняли его как консультанта, умение задавать правильные вопросы и подвергать все критике оказалось настолько ценным, что позже мы попросили его выйти на полную ставку.
Но не все новые члены команды были наняты извне, кое-кто нашелся и среди тех сотрудников «Dunkin’», которые хотели перемен и верили в них. Одной из таких находок был Скотт Мёрфи, который на тот момент был в компании уже пять лет. Он входил в руководящую команду, был очень талантлив и с радостью влился в культуру критики. Скотт выучился на магистра в Массачусетском технологическом институте. Несколько следующих лет он провел в консалтинговой компании «A.T. Kearny», а затем в 2004 году пришел в «Dunkin’». Он не просто обгонял меня в знаниях на пять лет – вскоре я понял, что он гений аналитики. Скотт совершенно точно умел задавать вопросы.
Позже, в 2009-м, я ввел еще одного опытного игрока, Пола Туига, пришедшего на пост президента «Dunkin’ Donuts» в США. То есть у Пола была руководящая позиция в самом важном отделе организации. На тот момент это был стреляный волк по части ресторанного бизнеса, с огромным опытом в фастфуде, включая франчайзинговые фирмы. Мы были знакомы еще с того времени, когда я работал в «Burger King». Пол тоже умел выражать свое критическое мнение, но не как Карен, Рич, Скотт или я. Он часто был замкнут, неразговорчив, аккуратен в формулировках, обладал живым умом и обладал здоровой долей цинизма. Пол – единственный из всей команды, у кого вообще не возникло трудностей с тем, чтобы критиковать меня и мои предложения. Я всегда доверял его мнению.
Именно Пол в большей степени помог вывести наши совещания на новый уровень. Я хорошо помню самое первое совещание, на котором он присутствовал. Оно произошло в 2010-м и разительно отличалось от того, что было годом ранее.
Повесткой дня были наши общие и административные расходы. В обсуждениях с советом директоров и главами отделов выявилось несколько областей, на которых нам надо сконцентрироваться перед проведением IPO. Одной из областей стали расходы. Пересмотрев их, мы могли добиться положительных изменений в работе каждого из отделов, в наших планах по росту и развитию и в IPO. Очевидно, нельзя было просто так взять и сократить расходы, вложившись одновременно в рост организации.
Я представления не имел, как пройдет совещание. Обсуждение предстояло важное. Мне нужны были данные, ясность, и, как команде, нам необходимо было прийти к какому-то единому решению по поводу изменений в расходах компании.
Мне было любопытно, насколько слаженной будет работа новой руководящей команды. Я еще раз хотел дать всем понять, четко и ясно, что я хочу слышать мнения остальных, независимо от их стажа в компании. Я побуждал их к критике, вопросам, обратной связи, к диалогу.
Разговор начался со слов о том, что наши расходы слишком велики и надо их как-то урезать. С одной стороны, можно было пересмотреть кадровую политику. Я сказал, что у нас большой поток сотрудников, и это даже хорошо, но в то же время мы могли бы обойтись немного меньшим количеством людей. Поднялся шумок неодобрения.
Признаюсь, я нарочно их провоцировал, чтобы начать разговор о полном соответствии наших расходов стратегии развития компании. Я мог бы напрямую сказать о необходимости урезать расходы на столько-то и столько-то или сократить число новых сотрудников на столько-то, но это зарубило бы дискуссию в зачатке.
Мы в подробностях обговорили бюджет и подумали, от каких из открытых вакансий можно было отказаться. Некоторые высказали свои замечания, но по существу разговора не вышло. Я заметил, что при обсуждении каждой последующей позиции, люди говорили все меньше и меньше. Чувствовалась неловкость. Я не получил того диалога, на который рассчитывал и который был нам нужен. Их мнения остались неопределенными.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.