Страница 3 из 8
Клод ОБРИ
Кастане-Толозан, 30 января 2018
1
Место Scrum в Аgile-движении
В 1996 году я был консультантом по разработке программного обеспечения. Twitter еще не существовал. Чтобы не отставать от технического прогресса, я читал, пусть иногда месяцы спустя, материалы конференций того времени. Agility, гибкость, тогда не была в тренде, зато было ООП (объектно-ориентированное программирование). Одной из многочисленных конференций по теме была «OOPSLA» («Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications»). Именно во время просмотра материалов 1995 года я впервые наткнулся на Scrum. Подписанная Кеном Швабером, статья представляла Scrum как эмпирический процесс разработки сложных продуктов.
Пока я читал, в голову пришла мысль: этот пришелец явно не с привычной мне планеты. Хотя в статье было много ссылок на объектно-ориентированное программирование (вероятно, просто чтобы ее включили в конференцию OOPSLA), она противоречила настроениям того времени.
Это все было слегка за пределами сферы моих интересов – архитектуры ПО и моделирования. И все же я оценил акцент на команде, а упоминание регби возбудило любопытство. Разработанные идеи заинтриговали меня, особенно эмпирический подход: они были противопоставлены индустриализации, модной на тот момент.
Я и представить себе не мог, что двадцать лет спустя Scrum станет настолько популярным, что будет вызывать критику из-за своего доминирующего положения среди других подходов.
Давайте коротко рассмотрим, что это вообще такое – Scrum.
1.1 Первая схватка со Scrum
В статье 1995 года Швабер взбудоражил читателей, рассказав о процессе и методологии. После этого Scrum чаще всего определялся как Agile-методология.
Затем Кен Швабер и Джефф Сазерленд, его со-основатель, установили, что Scrum – это процессный фреймворк (process framework).
Scrum не является законченным процессом (как и методом или методологией), это процессный фреймворк.
Процесс определяет способ работы, а фреймворк только определяет границы, фреймы. Это рамка, при помощи которой Scrum вводит несколько правил и принципов.
Классифицировать Scrum нелегко – проще объяснить механизм его реализации.
Прежде чем перейти к ответу на вопрос как? – факт, на который стоит обратить внимание:
Scrum действительно помогает людям работать в команде.
Слово команда имеет фундаментальное значение!
Можно объяснить Scrum несколькими словами. Помнится, были челленджи, в которых надо было представить Scrum меньше, чем за пять минут. Удалось это далеко не всем. Большинство пытались прояснить, как, собственно, применять Scrum.
На данный момент моя версия ответа на этот вопрос звучит так:
✓ Люди работают в команде, следуя принципам Scrum.
✓ Ритм устанавливается при помощи серии итераций.
✓ Все, что необходимо сделать, включено в список задач.
Ориентируясь на этот список задач, команда непрерывно работает, условно разделяя весь процесс на события спринта:
✓ Первое событие в начале спринта – согласование цели и подготовка к работе.
✓ Второе событие – это ежедневная синхронизация команды для достижения общей цели.
✓ В конце спринта команда представляет результат и запрашивает обратную связь, а затем рассуждает о том, как прошел этот спринт, чтобы улучшить следующий.
Scrum не аббревиатура. Это слово взято из игры в регби: в английском языке scrum означает схватка. Чтобы отличать одно от другого, к нашему Scrum добавили заглавную букву.
Вот почему мы не пишем SCRUM. И вот почему мы произносим именно так: скрам. Если хотите убедиться в своем правильном произношении, включите матч по регби с англофонным арбитром.
Рисунок 1.1 – Схватка
По правилам регби, схватка возобновляет игру после какого-либо нарушения правил. Правила постоянно меняются (и в этом очарование регби) – особенно те, что касаются самой схватки. Но те, которые регулируют ее присуждение, более менее постоянны:
✓ был пас вперед;
✓ мяч был выбит в аут.
Во время схватки команда может завладеть мячом, если ее игроки в каждой из трех линий действуют синхронно. Это момент, когда – чтобы вырваться вперед – необходима максимально сплоченная игра. Scrum использует данную метафору по отношению к команде.
В 2005, когда я впервые представлял Scrum на конференции, я много говорил о его связи с регби. Вот выдержка из моего выступления:
Scrum использует ценности и дух регби и адаптирует их для проектов по разработке новых продуктов. Как линия игроков в регби, разработчики объединяются и прилагают коллективные усилия для достижения конкретной, общей цели. Scrum-мастер, словно полузащитник, направляет членов команды и задает темп, чтобы обеспечить успех проекта.
• Почему именно регби?
Оба основателя Scrum – американцы. В США особо не играют в регби со схватками. Почему же именно этот вид спорта?
Отсылка к регби появилась в статье 1986 года, написанной японцами. Они любят эту игру вместе с ее схватками. Там было описано, как компании Honda, Canon, NEC и Fuji-Xerox демонстрируют совместный подход к разработке своих продуктов, и подчеркивалась важность автономных и самоуправляемых команд. Авторы сравнили такой формат работы с игрой в регби:
Традиционный последовательный подход к разработке продукта, известный как «эстафета» (например, при поэтапном планировании программ), может противоречить целям максимальной скорости и гибкости. Вместо него, удовлетворяя требованиям конкурентоспособности, лучше подходит целостный подход – как при игре в регби, где команда прилагает совместные усилия и играет сплоченно, перемещаясь по полю и передавая мяч из рук в руки.
Джефф Сазерленд опирался на эту статью, когда придумывал Scrum.
В мире организаций, где центральное место все еще занимает процессный подход и индивидуализация целей, Scrum сильно выделяется.
Рисунок 1.2–6 свойств Scrum
1. Появление нового
Ты не можешь сразу все знать и уметь. Команда оказывается в условиях, благоприятных для появления новых отношений, связей, идей касательно продукта – для появления концепции и нового, лучшего способа совместной работы.
2. Приоритизация
Во время спринта команда сосредоточена на вещах, которые имеют наибольшую ценность, и старается не тратить время на то, что не приносит мгновенного и ощутимого результата. Не нужно одновременно начинать много задач, лучше положиться на принцип «Прекращай начинать, начинай заканчивать».
3. Предприимчивость
Команда уполномочена самостоятельно организовывать свою работу в соответствии со своей целью. Такой подход позволяет вовлечь всех участников процесса и способствует их раскрытию в команде.
4. Прозрачность
Мониторинг прогресса осуществляется самой командой. Каждый участник в любой момент времени знает, на каком этапе команда находится. Хороший способ добиться прозрачности процесса и ее поддерживать – это визуальный менеджмент.